por Kimberly Lee, autor de “Construyendo una civilización de coaching: el sorpresa dominó”
Vi a dos personas talentosas perder sus carreras por la misma causa fundamental. No es un mal desempeño. No es una mala conducta. No las habilidades equivocadas. Su regente era inobediente al conflicto y simplemente no se atrevía a saludar comentarios constructivos, y nadie de los dos vio lo que se avecinaba.
El primero empezó el mismo día que yo. Construimos nuestros equipos uno al banda del otro, crecimos juntos y fuimos parte de una mecanismo musculoso y cohesiva. Cuando llegó un nuevo liderazgo ejecutante y cambiaron las prioridades, hubo preocupaciones sobre el desempeño, no sobre sus capacidades, sino sobre dónde estaba enfocando su energía. Nadie se lo dijo. Sin comentarios, sin corrección de rumbo, sin posibilidad de realizar ajustes. Su papel cambió de una modo que nunca vio venir y finalmente abandonó la estructura. Tuve una conversación con él luego de que todo se morapio debajo. Fue tomado por sorpresa. No tenía idea de que había un problema. No tenía por qué suceder así. Lo que aproximación más revelador es lo que morapio luego: aterrizó acertadamente, construyó poco nuevo y, finalmente, me reclutó para unirme a él en su próximo empresa. El respeto entre nosotros nunca flaqueó, porque siempre había sido sincero con él, incluso cuando su propio manager no lo era.
El segundo era algún a quien había contratado y vi crecer desde un subordinado directo hasta un líder de equipo. Amaba su trabajo y era efectivamente bueno en él. Al principio, nos habían dicho que construyéramos el MVP y lo ajustáramos más tarde: velocidad sobre perfección. Operó de esa modo porque eso era lo que pedía la civilización. Cuando las expectativas cambiaron, nadie se lo dijo. Lo trasladaron a un papel que nunca encajaba acertadamente y el impacto en él fue existente, no sólo profesionalmente, sino igualmente psicológicamente.
Cuando se volvió a desobstruir un puesto en mi equipo, me acerqué. Aceptó regresar, pero sólo si me reportaba directamente. Me dijo que siempre supo que mis comentarios provenían de un deseo natural de verlo crecer y que yo sabía cómo departir con él. Regresó, hizo un gran trabajo y, cuando finalmente me fui, me siguió a mi próximo empresa.
Dos personas. Mismo regente. El mismo ingrediente que errata. La diferencia entre algún cuya carrera se descarriló sin previo aviso y algún que me siguió hasta mi próximo trabajo no fue el talento, ni el esfuerzo, ni la errata de idoneidad. Fue una feedback: consistente, honesta y entregada desde un emplazamiento de inversión genuina.
Diligencia desalineada
Se incumplimiento a los empleados perezosos o a las generaciones con derechos por dejar de fumar silenciosamente. A posteriori de más de dos décadas en el liderazgo de RR.HH., estoy aquí para decirles: esa casi nunca es la verdadera historia. La muchedumbre no se desconecta de su trabajo. Se desconectan de sus jefes. Y los gerentes más responsables de esa errata de compromiso a menudo no son los duros: son los que no dicen nulo en tajante.
Aquí hay cinco comportamientos de coaching que cambian eso:
1. Brinde comentarios ayer de que se convierta en una crisis.
La feedback más dañina no es la feedback dura. Son comentarios retenidos. Cuando los gerentes evitan conversaciones difíciles porque se sienten incómodos, porque no quieren conflictos, porque esperan que el problema se resuelva solo, roban a su muchedumbre lo único que efectivamente podría ayudarlos: información. Las personas no pueden corregir un problema que no saben que existe. Parto de la creencia de que la muchedumbre efectivamente quiere hacerlo acertadamente, pero no siempre saben dónde están fallando. Como líderes, nuestro trabajo es asegurarnos de que nuestros equipos tengan todo lo que necesitan para tener éxito. Eso incluye feedback, ya sea positiva, de ampliación o ambas. Si efectivamente crees en el potencial de algún, le dices la verdad.
2. Escuche para comprender, no para contestar.
La mayoría de los gerentes escuchan el tiempo suficiente para formular el próximo punto. El coaching requiere poco más difícil: escuchar para comprender efectivamente lo que le sucede a la persona que está frente a usted. Cuando escuchamos de esa modo, captamos señales sutiles (la Oscilación, el cambio de tono, lo que casi dijeron) y podemos hacer preguntas más significativas. Igualmente genera confianza. Y esto es lo que los gerentes suelen acaecer por parada: escuchar no sólo es bueno para el empleado. Te vas con tu propia información procesable, qué está bloqueando a algún, qué necesita, dónde la dinámica del equipo se está desgastando ayer de que se convierta en un problema. Haga más preguntas. Palabra menos. Las respuestas te lo dirán todo.
3. Haga que la seguridad psicológica sea una efectividad, no un cartel en la hormaza.
La seguridad psicológica es una de las frases más utilizadas en el liderazgo y una de las menos comprendidas en la ejercicio. No significa que todos se sientan acertadamente todo el tiempo. Significa que las personas creen que pueden sugerir una inquietud, amparar un error o probar poco nuevo sin que se les reproche.
Ningún de nosotros lo tiene todo controlado, especialmente ahora. En una era de IA y cambios rápidos, los gerentes que alientan a las personas a probar cosas nuevas y adoptar el pensamiento de “arreglar rápido” son donde vive la verdadera creatividad. Si sus empleados tienen miedo de intentarlo porque temen ser menospreciados por el intento, harán exactamente lo que se les pida y nunca cuestionarán lo que es posible.
Lo sé de primera mano. Inmediatamente luego de que ChatGPT estuviera adecuado públicamente en 2023, me invitaron a participar en una iniciativa de la empresa para explorar la integración de la IA en todos los departamentos. Presenté la idea de un bot para ayudar a los empleados a obtener respuestas a las preguntas normalizado de fortuna humanos que respondíamos constantemente. Mi superior se rió entre dientes y luego, no en una conversación privada, sino en una reunión del personal del equipo, me dijo que ese no era un tesina que llevaríamos a lugar y que no veían el valía.
Sigo pensando que fue una buena idea. De hecho, seguí delante y lo construí próximo con varios otros. La amonestación no fue que mi idea fuera incorrecta, sino que los entornos donde las ideas se ríen de la sala no simplemente pierden esa idea. Pierden los diez siguientes. Los equipos con verdadera seguridad psicológica no sólo se desempeñan mejor. Se quedan. Y siguen aportando sus mejores ideas al trabajo.
4. Pregunte por el crecimiento, no sólo por la producción.
La dietario normalizado 1:1 es un mensaje de progreso. El coaching 1:1 es una conexión. Y no me refiero al genérico “¿cómo estuvo tu fin de semana?” abridor que los empleados ven a través. Me refiero a ser específico. ¿Mencionaron un alucinación, un gran evento íntimo o su plan incluía textualmente una siesta? Recuérdalo. Pregunta al respecto.
Tengo una empleada en este momento cuyo hijo tiene algunas discapacidades y eso le ha estado pesando. Entonces, interrogo sobre la nueva escuela. Le interrogo cómo se las arregla. He compartido algunas de mis propias experiencias para que ella sepa que lo entiendo. Eso no es una distracción del trabajo, así es como se crea la seguridad en la que algún puede participar por completo en una conversación.
Una vez que esa saco está ahí, el resto sigue. Pregúnteles en qué quieren trabajar. Anímelos a explorar y estudiar. Diseñe estrategias con ellos, no se limite a tomar la modernización de estado y finalizar la reunión. Los empleados que sienten que su crecimiento es importante para su regente no renuncian silenciosamente. Son ellos los que se quedan hasta tarde porque quieren.
5. Empoderar a las personas para que sean dueñas de su trabajo.
He pasado lo que sucede cuando un regente exige que se apruebe cada comunicación ayer de enviarla. A primera panorama, parece un control de calidad. En el fondo, comunica poco corrosivo: no confío en tu discernimiento. Y una vez que la muchedumbre interioriza ese mensaje, deja de cultivar su discernimiento. Hacen lo intrascendente. Dejan de preocuparse por el resultado porque el resultado nunca fue efectivamente suyo.
El empoderamiento no es una preferencia de estilo de dirección, es un requisito previo para el compromiso. Otorgue a las personas una propiedad existente, hágales responsables de ello y observe lo que sucede.
Un regente puede cambiar todo un equipo
Esto es lo que sé luego de ver esto en docenas de organizaciones: la desconexión no es un problema de la fuerza sindical. Es un problema de liderazgo. Y tiene posibilidad. Cuando un regente comienza a liderar de modo diferente, a dar feedback honesta, a hacer mejores preguntas, a crear seguridad existente, a cambiar en crecimiento, el sorpresa no se limita a su equipo. Sus subordinados directos comienzan a tratar a su propia muchedumbre de modo diferente. La civilización cambia. No por una iniciativa de toda la empresa, sino porque una persona decidió presentarse como preparador en emplazamiento de administrador de tareas. Ésa es la onda expansiva. Y comienza con tu próxima conversación.
Piense en algún de su equipo en este momento que se haya quedado callado. No desprotegidos, simplemente más silenciosos de lo que solían ser. ¿Cuándo les diste comentarios específicos por última vez? ¿Cuándo les preguntaste por última vez qué es lo que efectivamente quieren de su carrera? ¿Cuándo fue la última vez que les hiciste apreciar que su crecimiento igualmente era un problema que te preocupaba?
No necesitas un nuevo software. Necesitas esa conversación. Tenlo esta semana.
Kimberly Lee, SPHR, es ejecutiva de fortuna humanos, asesora de liderazgo y fundadora de Lotic Systems y MyTalentAdvantage. Ha pasado más de dos décadas liderando la transformación de fortuna humanos en organizaciones globales. Es autora de “Building a Coaching Culture: The Ripple Effect” (Business Expert Press, 2026) y creadora de RippleIQ, una plataforma de coaching para líderes impulsada por IA. Obtenga más información en loticsystems.com y mytalentadvantage.com.
