Escalar una startup? Evite la trampa de agotamiento con estas estrategias

Burnout es un dañino silencioso en el mundo de las startups. La presión para resquilar, cobrar fondos y entregar resultados facilita que los fundadores se extiendan demasiado hasta que golpeen una muro. Una sondeo de 2024 de 156 fundadores reveló que más de la centro (53%) sufrió agotamiento en el año pasado, el impacto de esto incluso se traduce en el negocio. En 2021, un estudio de CB Insights encontró que el 5% de las nuevas empresas fallan correcto al agotamiento, y el número actual es probablemente longevo cuando se considera causas indirectas como la mala toma de decisiones y la mala gobierno del equipo.

Dirigir una startup de suspensión crecimiento generalmente significa trabajar horas implacables, hacer malabares con equipos globales y enredar una presión constante de los inversores y competidores. Como ex fundador, personalmente fue víctima de trampas de agotamiento. Ahora, como inversor que trabaja con docenas de nuevas empresas, veo que los mismos patrones se repiten.

Pero el agotamiento está allí de la compensación inapelable a la vida de inicio de suspensión peligro que se percibe que es. De hecho, generalmente se desencadena por una serie de patrones y decisiones evitables. Aquí le mostramos cómo ampararse a sí mismo y a su negocio de los impactos en helicoidal del agotamiento.

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1. Deja de tratar cada atrevimiento como una crisis

Muchos fundadores caen en la trampa de tratar cada tema como urgente, respondiendo a cada desafío con el mismo nivel de intensidad. Pero no vale la pena valer todos los incendios.

Los mejores líderes conservan la energía de la toma de decisiones, centrándose solo en las opciones de suspensión impacto que hacen avanzar a la empresa. Estar atrapado en distracciones de bajo peligro es un camino seguro alrededor de el agotamiento y la ineficiencia.

Por esta razón, Jeff Bezos de Amazon popularizó el entorno “Tipo 1 vs. Tipo 2 de toma de decisiones”:

• Las decisiones de tipo 1, o las decisiones de puerta unidireccional, son irreversibles y de suspensión peligro. Estos requieren una consideración profunda.
• Las decisiones de tipo 2, o las decisiones de la puerta de dos vías, son reversibles y de bajo peligro. Estos deben hacerse rápidamente y delegados.

Él dice: “La mayoría de las decisiones son puertas de dos vías …” y que “las decisiones de la puerta de dos vías deben ser tomadas principalmente por individuos solteros o por equipos muy pequeños en la ordenamiento. Calificándose como el oficial de desaceleración del presidente para tales movimientos.

Tenga en cuenta: si está tratando cada atrevimiento como un tipo 1, es probable que esté sobrecargado. En cambio, pregúntese: ¿esto importará en seis meses? Si no, delegarlo o avanzar rápidamente.

2. Page un salario que en realidad te sostiene

Demasiados fundadores se pagan bajo los primeros primaveras, creyendo que es una señal de compromiso. Algunos incluso no toman salario en ilimitado, con la esperanza de que la equidad por sí sola justifique el sacrificio. Pero trabajar improcedente no es sostenible.

Un estudio realizado por el piloto encontró que el 9% de los fundadores de inicio no tomaron salario en 2024, y aquellos que lo hicieron obtuvieron un promedio de $ 150,000 por año. Eso está muy por debajo de lo que hacen los ejecutivos no fundamentales. Bajo compensación crea estrés, obliga a los fundadores a aceptar el peligro financiero y, en última instancia, aumenta la probabilidad de agotamiento.

Los fundadores que duran son los que establecen salarios que reflejan sus responsabilidades mientras dejan espacio para un crecimiento a amplio plazo. Si su juntura retrocede, enmarca la discusión sobre la retención y la estabilidad de la compañía a amplio plazo.

3. Construir sistemas para proteger de la sobredependencia del fundador

Muchos fundadores operan como cuello de botella para cada proceso importante, creyendo que su billete directa garantiza la calidad. En verdad, probablemente establezca el crecimiento de la empresa.

En Vungle, vi que nuestros mejores vendedores superaron constantemente a los demás. En empleo de hacer que manejaran cada acuerdo importante, registramos sus llamadas, documentamos las estrategias que arrojaron los mejores resultados y crearon un pendón de ventas escalable. Esto ayudó a estandarizar el éxito y condujo a un brinco de ingresos de $ 850,000 a $ 15 millones en un año. Y la longevo vencimiento aquí es que nuestro crecimiento masivo ocurrió sin sobrecargar los mejores artistas.

Ya se trate de ventas, contratación o avance de productos, cree procesos repetibles para que su empresa pueda resquilar sin que necesite controlar cada atrevimiento. Los mejores líderes suelen ser aquellos lo suficientemente ingeniosos y eficientes como para diseñar sistemas que funcionan sin su entrada constante.

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4. Elija inversores que en realidad te respalden

Los inversores equivocados drenarán su energía tan rápido como se contrata el incorrecto. Algunos fundadores cometen el error de tomar hacienda de cualquier persona dispuesta a escribir un cheque, solo para encontrarse atrapados con VC que priorizan las ganancias a corto plazo sobre el éxito a amplio plazo.

En mi experiencia, las mejores relaciones con los inversores se sienten como asociaciones, no transacciones. En Blue Field Haber, siempre aconsejo a los fundadores que examinen a los inversores tanto como lo están investigando. Antiguamente de firmar una hoja de término, pregúntese:

• ¿Este inversor me apoyará durante los tiempos difíciles, o me presionarán para que tome decisiones miope?
• ¿Tienen un historial de fundadores de respaldo a través de múltiples empresas, o tratan cada inversión como desechable?
• ¿Abogan por una compensación lucha y la construcción de empresas sostenibles, o presionarán por la reducción de costos agresiva a toda costa?

El agotamiento no solo proviene del exceso de trabajo. Además puede provenir de estar rodeado de personas equivocadas. Elija inversores que crean en usted a amplio plazo.

Fundadores que priorizan la rendimiento de la sostenibilidad a amplio plazo

Burnout no es solo malo para los fundadores, es malo para las empresas. Si está rendido, distraído o estirado financieramente demasiado delgado, su negocio sufrirá. Si desea durar, deje de pensar como un fundador de inicio propenso a un agotamiento y comience a pensar como un líder empresarial perdurable.