El CEO de Goodyear, sobre la marca de 126 años de edad al #1

Cuando nos presentaron la oportunidad de interviuvar a Mark Stewart, CEO de Goodyear Tire & Rubber Company, con el reconocido Blimp Goodyear, aprovechamos la oportunidad. Luego de todo, todos conocemos la marca. Y deberíamos: es una compañía Fortune 500, tienen 68,000 empleados en todo el mundo e hicieron más de $ 18 mil millones en ingresos en 2024.

Conocimos a Mark y su equipo en el hangar en Akron, Ohio e hicimos la entrevista con el icónico dirigible en el telón de fondo, que es sorprendentemente enorme. La primera historia que contó fue sobre cómo se usaron los Blimps de Goodyear en la Segunda Conflagración Mundial como apoyo antisubmarino. Como propietario de un negocio, es congruo sorprendente recapacitar que esta compañía ha existido durante tanto tiempo y 2) ha girado, cambiado, evolucionado, cultivado, etc. de muchas maneras.

Relacionado: Cómo el CEO de esta icónica marca de pizza se está basando en 50 primaveras de dominio profundo y alimentando un crecimiento sostenible

El camino de Mark Stewart en torno a la industria automotriz comenzó temprano. Su yayo era mecánico, su padre trabajaba en neumáticos y creció aproximadamente de las herramientas y el oficio. Esa aprecio con los vehículos finalmente lo llevó a la ingeniería y la fabricación, incluida una temporada de cinco primaveras en Stellantis antiguamente de contraer el papel del CEO en Goodyear. Su carrera no fue mapeada en un portería consumado: se construyó a través de una mezcla de oportunidades y una voluntad de contraer lo que caldo luego. Nuestra conversación no fue sobre los grandes puntos de inflexión tanto como se trataba de seguir el trabajo y adaptarse en el camino.

Pasamos una buena parte de nuestro tiempo hablando sobre el plan Goodyear Forward, que es la táctica contemporáneo de la compañía para modernizar tanto las operaciones como la civilización. Stewart enfatizó el impulso para demandar la posición de Goodyear en la industria de los neumáticos, no solo en términos de gratitud de marca, sino igualmente de rendimiento. Cuando pregunté cómo es liderar una marca de 126 primaveras, él bromeó: “No lo arruines”. Claramente hay presión allí, pero no la sobrecargó. Solo una conciencia constante de lo que está en recreo y lo que necesita arreglar.

Hubo algunas ideas prácticas en la conversación que me quedaron. Uno era la importancia de la fabricación regional: construir neumáticos más cerca de donde se venderán, no solo para la abastecimiento, sino para mantenerse en sintonía con los mercados locales. Otro era sobre el comercio minorista. Si proporcionadamente algunos podrían rehuir las operaciones directas al consumidor, Stewart ve la huella minorista de Goodyear como una preeminencia. Les da proximidad a los clientes y más control sobre la experiencia.

Igualmente tocamos temas más amplios como vehículos eléctricos, tarifas e IA, especialmente cómo los sensores de neumáticos podrían desempeñar un papel más importante en el futuro del rendimiento y la seguridad del transporte. Su enfoque no fue reflexivo; Se mantuvo enfocado en lo que es actual y lo que está al control de la compañía. Es un tema que surgió varias veces: construir los productos correctos, mantenerse cerca de su clan y dejar que el ruido permanezca en el exógeno.

Relacionado: El CEO de Thomson Reuters está apostando a la innovación impulsada por la IA. Esto es lo que cada líder puede estudiar de su enfoque.

Lo que más disfruté de la conversación fue escuchar sobre el yayo y el padre de Mark. Parecía verdaderamente interesado en lo que estaba haciendo y parecía preocuparse por la marca de Goodyear. Mark está aproximadamente un año y medio en el papel de CEO, y estoy interesado en ver lo que tienen reservado en el futuro.