El impacto de la cruzada comercial se extiende mucho más allá de los deberes y el aumento de los costos.
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A Estudio fresco de nuestro equipo en Kearney Estima que las empresas Fortune 500 están pasando más de 1,000 horas a la semana en reuniones y tareas relacionadas con las tarifas, como la planificación de contingencias y el modelado de escenarios. Mientras tanto, las 2,000 mejores multinacionales con sede en los Estados Unidos pierden más de 2 millones de horas de trabajo por semana, lo que equivale a casi $ 10 mil millones al año en pérdidas de productividad. Incluyendo pequeñas y medianas empresas, el impacto crematístico total en los Estados Unidos podría ser tan suspensión como $ 100 mil millones al año.
Impactos en la innovación y la creación de valencia
La volatilidad arancelaria además contribuye a la parálisis de la valor, las inversiones retrasadas y el estrés de los empleados. Los líderes de la cautiverio de suministro que se centran en minimizar la interrupción y perseguir la estabilidad no pueden concentrarse en la planificación estratégica a dispendioso plazo. El resultado: una disminución del acento en la optimización de la red de la cautiverio de suministro, la nueva entrada al mercado y el ampliación del talento.
Los esfuerzos de innovación y los programas de transformación además sufren, ya que los líderes hambrientos de tiempo tienen dificultades para evaluar nuevas tecnologías o herramientas digitales piloto, rediseñar flujos de productos o adoptar sistemas de planificación más avanzados. En circunscripción de un imperativo decisivo, la creación de valencia se convierte en una idea de extremo momento reactiva.
Pérdida significativa en la productividad
En este entorno turbulento, los ejercicios de modelado de escenarios de “si si” que evalúan los impactos de las nuevas políticas deben litigar con supuestos en constante cambio, drenando medios analíticos. Mientras tanto, la consulta frecuente con los equipos legales y de cumplimiento es esencial para evaluar nuevas tarifas, regulaciones aduaneras y clasificaciones comerciales. Todos estos esfuerzos requieren coordinación entre las jurisdicciones globales, lo que se traduce en más personas que pasan más tiempo en las reuniones.
Las empresas además deben reaccionar a las fluctuaciones de costos mediante la recalibración de estrategias de precios tanto para proveedores como para clientes. Esto implica equipos de finanzas, ventas, adquisiciones y productos.–con cada uno que requiere vinculación, revisión y firma. Los pronósticos de demanda y proposición deben actualizarse constantemente a medida que las condiciones cambian. Estos objetivos en constante movimiento requieren tiempo para (re) alinearse–Quitando el tiempo crítico de las actividades de los negocios como los de los negocios.
Retrasos en dietario estratégica y relaciones cambiantes
Por otra parte de consumir el tiempo, la interrupción alimentada con aranceles crea una serie de nuevos problemas para resolver. Las organizaciones deben revisar las decisiones de toma de importación, reevaluar las estructuras organizacionales y considerar los cambios en las relaciones con proveedores y proveedores de provisión. Se requieren renegotiaciones comerciales sobre términos, plazos de entrega, sanciones y niveles de servicio en respuesta a los cambios en el costo y la capacidad. La incertidumbre además crea nuevos riesgos para las inversiones planificadas en automatización, infraestructura y tecnología, que requiere un investigación detallado de escenarios y la vinculación de las partes interesadas–Nuevamente, retrasar las decisiones e iniciativas transformadoras.
Crear maniquí de gobierno simplificado
Con la incertidumbre convirtiéndose en la nueva normalidad, las organizaciones ya no pueden echarse en brazos en los canales de toma de decisiones tradicionales. Los desafíos de hoy requieren un maniquí activo actualizado que permita una capacidad de respuesta ágil y se dedica a litigar con la incertidumbre. Las características incluyen:
- Roles y derechos de valor claramente definidos tanto en el interior como a través de funciones esencia (por ejemplo, ventas, acopio, cautiverio de suministro, asuntos gubernamentales, finanzas e ingeniería) para litigar con nuevos cambios.
- Libros de jugadas interfuncionales Eso especifica quién dirige la planificación de escenarios, quién posee la comunicación y dónde se toman las decisiones.
- Claridad de propósito para cada punto de contactodonde cada reunión y cada foro tienen un valencia de valencia diverso con una demasía mínima.
Sin esta claridad, demasiadas personas se llegan a demasiadas reuniones no estructuradas, drenando tiempo y creando fricción en toda la estructura.
Evite el refleja de “todas las manos en la cubierta”
La reacción exagerada del liderazgo es un importante costo oculto de la volatilidad comercial, ya que cada nuevo titular puede desencadenar una ráfaga de actividad duplicada o desalineada. La disciplina desde en lo alto es fundamental para evitar esta trampa. Los líderes deben empoderar a sus equipos y resistir el impulso de intervenir con cada nuevo punto de datos. Los ejercicios de fuego innecesarios de extremo minuto crean rotación, distraen de la ejecución y queman talento de suspensión valencia.
La velocidad de interrupción de hoy requiere que la autoridad de valor sea empujada al nivel más bajo responsable. Los “equipos de tigre” ágiles con una profunda experiencia eficaz en comercio, provisión, legítimo y relaciones comerciales pueden ser capacitados y responsables de ofrecer respuestas rápidas y de incorporación calidad. Esto permite a las organizaciones moverse más rápido sin martirizar la vinculación o la supervisión de gobernanza.
Institucionalizar capacidades de planificación de escenarios
Históricamente, un control incidental dirigido por ejecutivos, modelado de escenarios se ha convertido en una capacidad operativa central. Las organizaciones de suspensión rendimiento están invirtiendo en talento y herramientas que respaldan la planificación multivariada de escenarios y permiten el modelado dinámico de “si si” que va más allá del investigación de impacto a corto plazo y la toma de decisiones reactivas. La cautiverio de suministro y los equipos de operaciones están liderando con previsión, entregando información estratégica que informan la priorización de CAPEX, las decisiones de huella y el diseño de red de suministro a dispendioso plazo.
Repensar el diseño organizacional y la responsabilidad
La volatilidad comercial se ha convertido en una característica estructural de los negocios globales. Para ajustar, las organizaciones necesitan ponerse al día su maniquí activo al elevar el papel del cumplimiento del comercio desde la señalización del aventura reactivo hasta la conformación de escenarios proactivos.
Mover el cumplimiento del comercio a la función de la cautiverio de suministro u operaciones, estar más cerca de las decisiones de acopio y provisión, es un imperativo. Por otra parte, las empresas deben establecer unidades de aventura geopolíticas dedicadas o integrar a los estrategas comerciales en equipos operativos. Tales pasos permiten aumentar la capacidad de respuesta, crear libros de jugadas dedicados y respaldar la responsabilidad de la toma de decisiones.
En circunscripción de eliminar la incertidumbre, las organizaciones deben absorber y adaptarse a ella. Al sobrevenir de estructuras fragmentadas y reactivas al liderazgo integrado y proactivo, las empresas pueden perdurar el ritmo de la nueva ingenuidad del comercio entero, una ingenuidad de la incertidumbre y el cambio constante.
Los autores desean devolver a Tulika Vardhan y Luca Wernick por sus valiosas contribuciones al artículo.
Sobre los autores
Aman Khan y Alyson Potenza son socios y Aleem Damji es consejero en la maña de liderazgo, cambio y estructura de Kearney, una firma de consultoría de táctica y dirección entero.
