por Nashay Naeve, Presidente de la Dispositivo de Negocios de Componentes de Plástico de Ingeniería en Tsubaki-Nakashima
Son las 10:00 pm, la casa está tranquila, mis hijos están dormidos y estoy saltando a una videollamada con mis colegas en Asia. Solo doce horas antaño, estaba profundamente en sesiones de táctica conjunta con mis equipos en los Estados Unidos y Europa. Es un día prolongado en cualquier medida, pero asimismo es la ingenuidad de los principales equipos globales. La próxima vez, revertiremos el horario para que pueda comenzar de nuevo por la mañana mientras mis colegas en Asia toman el turno tardío. Esa rotación puede sonar pequeña, pero envía una poderosa señal de equidad y respeto.
El liderazgo general requiere más que experiencia operativa. Exige empatía, conciencia cultural y una voluntad de adaptarse. En el transcurso de mi carrera, desde el edificio de la táctica de ir al mercado en China durante un período de rápido crecimiento industrial, hasta liderar grandes carteras internacionales en electrónica, hasta la trámite de equipos interscontinentales en la fabricación, he aprendido que el éxito proviene del seguridad del rendimiento con las personas.
Aquí hay algunas lecciones que se destacan.
Rotar los tiempos de reunión
Los equipos globales no operan en un solo cronómetro. Si las reuniones siempre están programadas para la comodidad de una región, los empleados son la otra zona horaria que terminan haciendo interminables sacrificios personales. Si aceptablemente no siempre es posible, al rotar los tiempos de llamadas, a veces a altas horas de la oscuridad para mí, a veces temprano por la mañana, me aseguro de que se compartan los inconvenientes.
He pasado la diferencia que esto hace: luego de cambiar una reunión recurrente de mi mañana a la mañana de Asia, el compromiso mejoró notablemente. El equipo llegó a la indicación más energizada, y su aporte fue más agudo. Ese pequeño ajuste no solo mostró respeto por su tiempo, sino que asimismo elevó la calidad de nuestra colaboración.
Proteger los límites personales.
En los roles globales, la trayecto profesional puede explayarse fácilmente en un ciclo de 24 horas. Al principio de mi carrera, cometí el error de estar “siempre encendido”, respondiendo correos electrónicos a todas horas. Desde entonces, he aprendido que establecer límites no es una cariño, es una condición. Alentar a los equipos a desconectar cuando sea necesario conduce a más energía, creatividad y sostenibilidad a prolongado plazo.
Plomo inclusivamente.
Cuando su equipo albarca los continentes, la pluralidad no es teórica, está integrado en cada plan. He pasado de primera mano cómo un cámara en Europa, un ingeniero en Asia y un jefe en los Estados Unidos pueden encarar el mismo desafío de guisa diferente. El liderazgo inclusivo significa escuchar todas esas voces, combinar perspectivas y crear soluciones que ningún punto de traza solo podría acaecer acabado solo.
Adaptar la táctica general a las deyección locales.
Una visión general es importante, pero la ejecución siempre ocurre localmente. Mi tiempo en China subrayó esto: las estrategias tienen éxito solo cuando están adaptadas a los mercados locales mientras aún permanecen alineados con el negocio caudillo. Para las pequeñas empresas con ambiciones globales, esta es una disertación valiosa: piense en noble, pero actúe localmente.
Pensamiento final.
El liderazgo general no se proxenetismo de estar en todas partes a la vez, se proxenetismo de crear las condiciones para que las personas de todas partes prosperen. Al rotar los tiempos de reunión, respetar los límites personales, liderar inclusivamente y adaptar la táctica a las deyección locales, los líderes pueden construir equipos que tienen un rendimiento de stop rendimiento y sostenible.
Para los empresarios, graduados y profesionales que participan en roles internacionales, mi consejo es simple: comenzar a practicar los hábitos de liderazgo general ahora. Ya sea para educarse a flexionarse a través de las zonas horarias, apreciar los matices culturales o modelar el seguridad entre el trabajo y la vida, estas pequeñas prácticas construyen las bases para el liderazgo que los equipos respetarán y seguirán los continentes de avance.
Nashay Naeve, presidente de la Dispositivo de Negocios de Componentes Plasticados de Engenerado en Tsubaki-Nakashima, es líder comercial general y jefe caudillo del sector industrial, con experiencia que albarca automovilismo, electrónica, maquinaria pesada y mercados industriales generales. En el transcurso de su carrera, ha dirigido equipos internacionales, vivió y trabajó en el extranjero, e impulsó el crecimiento de negocios técnicos complejos.
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