por Chris Clearfield, coautor de “Meltdown: Por qué fallan nuestros sistemas y qué podemos hacer al respecto” y “El emprendedor de gran nivel”
Cuando los fundadores de parada crecimiento se sienten estresados o abrumados, rara vez es porque les desidia deseo, inteligencia o ética de trabajo. Más a menudo, se debe a que la empresa todavía depende de ellos de forma sutil pero trascendental.
La verdadera razón por la que la delegación falta tiene menos que ver con cómo se comunica con su equipo y más con cómo reacciona cuando el trabajo no se desarrolla como se esperaba. El equipo ejecuta, pero las decisiones, los juicios y el impulso aún pasan por el fundador, no porque el equipo sea incapaz, sino porque la delegación sigue produciendo resultados que no coinciden con lo que el fundador esperaba. Y cuando se violan esas expectativas, los fundadores tienden a reaccionar antiguamente de reflexionar.
El costo no es sólo largas horas o asma. Es que la perspectiva del fundador no se expande con el negocio; de hecho, a menudo se reduce. El pensamiento decisivo queda desplazado por el manejo de excepciones, las dudas y el retrabajo. En área de ver el futuro, el fundador regresa al día a día.
Estos fundadores ya conocen el consejo. Delegar más. Empoderar al equipo. Sal de la maleza. Y, sin incautación, la delegación no se mantiene. Vuelve el trabajo. Las decisiones se estancan. La propiedad sigue siendo escasa.
Expectativas ocultas
Por lo genérico, el problema no es que el equipo no pueda realizar el trabajo. Es que la delegación a menudo conduce a resultados que difieren de los que esperaba el fundador. Y esas desviaciones no parecen neutrales: se sienten amenazadoras.
La delegación falta menos por las personas en las que confían los fundadores y más porque un fundador tiene expectativas tácitas que nunca comunicó. El fundador considera que esas expectativas son obvias. El equipo nunca los ve en completo.
La neurociencia ayuda a explicar por qué esta dinámica es tan persistente. El cerebro no observa pasivamente la existencia; predice constantemente lo que debería suceder a continuación. Cuando el trabajo delegado produce un resultado que difiere de esa predicción, el cerebro señala una amenaza. El cortisol aumenta. La atención se estrecha. El impulso de corregir surge antiguamente del pensamiento consciente.
Por lo tanto, cuando se violan las expectativas, el sistema nervioso de los fundadores reacciona antiguamente que sus líderes. La frustración se convierte en control: intervenir, hacer más, recuperar el trabajo. Estas correcciones podrían resolver el problema inmediato, pero envían una señal clara de que la propiedad es provisional y reversible. Los fundadores se enfrentan a una continua frustración. Y los equipos dejan de apropiarse plenamente de las decisiones que sospechan que se desharán.
Responsabilidad colaborativa
Si la delegación desencadena repetidamente la corrección, la respuesta no es dejar ir más duro. Se comercio de cambiar la forma en que los fundadores interpretan y responden cuando el trabajo no sale según lo planeado. Ese cambio se produce al reemplazar las expectativas con curiosidad a través de una experiencia que llamo responsabilidad colaborativa.
La responsabilidad colaborativa comienza con una premisa a la que muchos fundadores se resisten: ellos han contribuido a esta situación. No como delito o delito, sino como un inspección de que las expectativas insatisfechas contienen información sobre suposiciones, prioridades, claridad, capacidad y traspasos.
Desde esta postura, la rendición de cuentas deja de ser corrección y pasa a ser enseñanza. Cuando poco sale diferente de lo esperado, la medida no es arreglar a la persona, sino examinar el sistema juntos. En la experiencia, eso significa tener una conversación sin juicios en la que menciones lo que sucedió, escuchas para comprender, compartes tu perspectiva y codiseñas el sucesivo paso.
Si las expectativas insatisfechas son información, no fracaso, entonces la pregunta se vuelve experiencia: ¿Qué haces en el momento en que poco no sale según lo planeado?
La responsabilidad colaborativa no es un deporte de mentalidad. Es un enfoque conversacional repetible que los fundadores pueden utilizar siempre que el trabajo delegado se estanca, resbala o aterriza de forma diferente a lo esperado.
La secuencia de responsabilidad colaborativa
Utilice esta secuencia de cinco pasos cuando poco que haya delegado no se desarrolle como esperaba.
1. Nombra lo que estás viendo, sin enjuiciar.
Comience con hechos observables, no con interpretaciones. El jerigonza indefinido crea seguridad y mantiene abierta la conversación.
2. Pregunta, audición y reflexiona.
Invita primero a la otra persona a ver. Escuche las limitaciones, compensaciones y presiones que tal vez no vea. Reflexiona sobre lo que escuchas para confirmar tu comprensión.
3. Comparte tu perspectiva claramente.
Una vez que haya escuchado, agregue sus inquietudes sin culpas ni control. Enmárquelos como aportaciones a un problema de diseño compartido, no como veredictos.
4. Alinearse con lo que verdaderamente es cierto.
Resuma ambas perspectivas y mencione la tensión actual. Esto restablece la adscripción y evita malentendidos.
5. Codiseñar el sucesivo paso.
Acaecer de la explicación a la entusiasmo. Acuerde los próximos pasos y decida cómo revisará el progreso.
Utilizada de forma consistente, esta secuencia convierte la responsabilidad de un reflexivo correctivo en un circuito de enseñanza.
Cómo se ve esto en la experiencia
Consideremos el ejemplo de una cofundadora de una empresa manufacturera que le pidió a su director de operaciones que ejecutara un piloto regional: un prueba diseñado para probar nueva demanda sin extender demasiado el negocio principal.
Dos meses a posteriori, el piloto no había rebaño ámbito. Para el cofundador, esta fue la conocida escisión en el camino; podría intervenir y recuperar el control o concluir silenciosamente que no valía la pena pasar el peligro de delegar y dejar que el plan fracasara.
En cambio, trató el error como información y utilizó la secuencia de responsabilidad colaborativa.
Comenzó nombrando la observación sin enjuiciar: He notado que el piloto no ha progresista en los últimos meses. ¿Podemos ver qué se interpone en el camino?
A partir de ahí, la conversación sacó a la luz una tapia de capacidad en la instalación central, aclaró las preocupaciones que tenía cada uno de ellos y condujo a un rediseño compartido del significación del piloto. No se devolvió mínimo. Nadie fue culpado. La propiedad aumentó porque el sistema aprendió y se adaptó.
La posibilidad
La responsabilidad colaborativa no se comercio de celebrar reuniones más estrechas o tener mejores conversaciones. Se comercio de construir un negocio que pueda tener peso sin usted en el centro, para que el crecimiento no se produzca a costa de su atención, energía o presencia.
Cuando los equipos toman posesión actual, los fundadores dejan de acaecer sus días reaccionando. Recuperan la capacidad de pensar con claridad, centrarse en lo que importa y aguardar en que el negocio seguirá avanzando sin una supervisión constante.
Con el tiempo, los enseres se agravan. Los equipos están más comprometidos. La parentela quiere trabajar en la empresa. Y los fundadores ya no eligen entre construir poco significativo y estar presentes para las personas que más les importan.
Chris Clearfield es un estratega de liderazgo, autor y estudiado formado en Harvard que trabaja con empresarios de parada rendimiento para ayudarlos a avanzar sin convertirse en el cuello de botella de su propio negocio. Es coautor de “Meltdown: Why Our Systems Fail and What We Can Do About It”, triunfador del National Business Book Award y del Thinkers50 Strategy Award. Su nuevo obra es “El emprendedor de gran nivel”. Obtenga más información en highaltitudebook.com.
