Con la recesión económica mundial continuando pesando en los mercados emergentes, los consumidores allí han habido cada vez más negociando, lo que llevó a algunas marcas premium occidentales a retirarse de los segmentos de productos de rango medio. Sin retención, lo que puede parecer comercialmente sensato ahora podría costarles en el futuro, ya que es más difícil retornar a entrar en estos mercados una vez que las condiciones mejoran.
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La inflación posterior al covid en las economías en ampliación ha cambiado significativamente los hábitos de negocio, especialmente en dos de los principales mercados emergentes, África subsahariana y América Latina, donde los consumidores, con algunas excepciones, se han alejado de las marcas premium de rango medio para opciones esenciales más baratas. O, en el caso de ciertos mercados del sur de África, optando por productos menos costosos, de buena calidad y producidos localmente e importaciones similares de otros mercados emergentes como Turquía, India y China.
En América Latina, en los últimos abriles, el aberración de negociación ha sido particularmente frecuente en los sectores de capital de capital no esenciales en el mercado masivo. Muchas compañías occidentales han decidido que ya no van a arriesgar en el antiguo sector, y en su mayoría han predilecto premiumizar en este posterior. Es opinar, concéntrese en los consumidores que tienen más moneda e ignoran cualquier cosa que sea de nivel medio.
Pero cambiar la táctica no lleva a las marcas occidentales muy allí de los ingresos. A pesar de que los segmentos premium son más resistentes (los consumidores que tienen un ingreso más discrecional para comprar y no son tan sensibles a la inflación), los segmentos del mercado masivo son mucho más grandes. De hecho, algunos que han tratado de prolongar una presencia en las categorías de capital no esenciales de rango medio, principalmente ropa, cosméticos y electrodomésticos y electrodomésticos, han sido para descuentos agresivos, trayendo a las recreo de precio de la región al estilo de los Estados Unidos (como Black Friday) para crear un inventario de zumbido y descarga.
En África subsahariana, las multinacionales están concentrando todo el ampliación de marcas en mercados premium. En sorpresa, esto significa refrescantes marcas y carteras de productos, que pueden parecer obsoletas y anticuadas, esencialmente un poco demasiado pre-covid. Entonces, lo que hemos manido, entonces, es que estas compañías se dupliquen en mercados esencia, como Sudáfrica, Nigeria y Kenia, en la medida en que todavía tiene consumidores que compran capital premium.
La tendencia ha sido particularmente evidente en las bebidas confitionales, sin licor y segmentos de ingredientes alimentarios. Aunque no todos han renunciado a los mercados de masas, algunos exploran las de las economías de detención crecimiento como Tanzania, Etiopía, Costa de Marfil y Ghana para compensar el crecimiento débil en otros lugares.
La presión para salir de un segmento de rango medio
La valentía de retirarse de los segmentos de rango medio está impulsada por una presión comercial significativa, particularmente sobre los márgenes. Las marcas occidentales han manido aumentar los costos de entrada acoplado cuando los consumidores comienzan a darle la espalda a sus productos de mercado masivo. En medio de la creciente preocupación de los accionistas, se insta a los lados de ventas de estos negocios a mejorar el rendimiento, lo que los ha manido cambiar su atención a segmentos premium. Sin retención, en los mercados emergentes, salir de un mercado puede dejar a las empresas que enfrentan costos más altos en el futuro si luego buscan retornar a ingresarlo.
En África subsahariana, las empresas tarda mucho más en construir escalera. El período de retorno de la inversión a posteriori de difundir un producto es mucho más prolongado que en los países occidentales. Esto se debe a que los costos operativos y financieros son más altos; logistamente es muy enredado; El paisaje regulatorio es diferente; y hay una longevo volatilidad monetaria. Adicionalmente, los compradores tienen diferentes preferencias y comportamientos diferentes, por lo que lleva mucho más tiempo adaptar su táctica de marketing y su táctica de construcción de marca para el consumidor almacén. En pocas palabras, solo lleva más tiempo construir devoción de marca y clientes en África subsahariana.
Y lo que esto significa es que si las empresas se retiran de un mercado, inevitablemente tendrán que sobrevenir varios abriles tratando de recuperar su negocio si eligen retornar a ingresarlo. Y será costoso. Las empresas nos han dicho que luchan por argumentar las asignaciones de caudal o presupuesto para regresar a los segmentos que dejaron; tal es el costo de contratar un nuevo recuento de cabezas, realizar estudios de entrada al mercado, así como la evaluación de sus cadenas de suministro y la idoneidad de la fuerza profesional almacén. Es un montacargas muy pesado.
En África subsahariana, fuera de Sudáfrica, las razones por las cuales retirar y retornar a ingresar es tan difícil es porque la mayoría de las empresas operan un maniquí indirecto, trabajando a través de socios locales y distribuidores. Y así, si cortas una relación, tratar de establecer uno con un nuevo distribuidor es increíblemente difícil. Aumentar la confianza y la confiabilidad es poco que lleva abriles.
Hay desafíos similares en América Latina. Pero las cosas son levemente diferentes desde una perspectiva de devoción de marca porque la región está muy occidentalizada. Cuanto más se acerca a los Estados Unidos, más marcas occidentales son reconocidas y deseadas, incluso si no están presentes en el mercado. Sin retención, el problema esencia es el peña relativamente pequeño de distribuidores, como cadenas de supermercados y grandes almacenes. El mercado de socios localmente tiende a estar muy cerrado. Simplemente no hay tantos jugadores. Y al mismo tiempo, otras marcas estadounidenses compiten por ellas. Entonces, la construcción de relaciones lleva mucho tiempo en la región.
La dificultad adicional es la alcoba regulatoria, especialmente en Brasil. Aquí, es extremadamente difícil establecerse porque el sistema fiscal es muy complicado y variable en estado por estado, municipio al municipio. Se requiere una gran cantidad de presupuesto para comprender las regulaciones y matices locales. Si sale incluso de un segmento y luego intenta regresar, los costos iniciales iniciales pueden ser prohibitivos. La cantidad de infraestructura de personas que necesita para rehacer es harto incorporación y, muchas veces, el talento que necesita, particularmente reglamentario, es escaso, con el mercado muy competitivo.
Cómo prolongar una presencia en un mercado afectado al cambiar
Entonces, en ambas regiones, retirarse de los segmentos de rango medio cuando los consumidores se negocian pueden ser más costosos a prolongado plazo que prolongar una presencia en estos mercados, aunque se reducen, cuando los tiempos son difíciles. Hay varias formas de prolongar un punto de apoyo competitivo: un longevo monitoreo de la competencia y ser mucho más receptivo al comportamiento de los rivales, especialmente cuando se comercio de estrategias de precios.
Unos pocos centavos o un dólar de un producto pueden ser un determinante de ventas crítico cuando los consumidores están pensando en cambiar o resistir el comercio. Incluso vale la pena considerar ofrecer tamaños de paquetes más pequeños. Entonces, básicamente, vendiendo el mismo producto pero la fracción del pandeo o tamaño, y más módico. En los mercados de rápido crecimiento, con una penetración relativamente incorporación en las redes sociales, cambiar en comercio electrónico y marketing digital asimismo puede ser una forma efectiva de prolongar un punto de apoyo.
En esencia, las marcas occidentales deben ser más estratégicas en los mercados emergentes cuando las recesiones económicas cambian los hábitos de negocio de los consumidores, en particular la negociación. Mejor, posiblemente, compensar el bajo crecimiento en un mercado masivo establecido con más inversión en un mercado premium de rápido crecimiento que salir del primero y solo perseguir el segundo. Un enfoque más mesurado puede parecer más riesgoso desde el principio. Pero a prolongado plazo, a medida que las economías se recuperan y la confianza del consumidor regresa, podría ser un curso de batalla comercialmente sabio.
Auhtor fue
Mariana Zepeda Lidera el equipo de investigación macroeconómica de América Latina de Frontierview. Ella consejo la inteligencia de mercado y el aviso decisivo de la firma para los mercados latinoamericanos. Mariana tiene una destreza en hacienda internacional y estudios latinoamericanos de la Escuela de Estudios Internacionales Avanzados de Johns Hopkins
Matthew Kinding Lidera el equipo de investigación macroeconómica de África Subsahariana de Frontierview. Aconseja a las multinacionales sobre el impacto de los desarrollos económicos, políticos y regulatorios en sus negocios en toda la región. Matthew obtuvo una destreza en derecho financiero internacional de la Universidad de Warwick.
