Lo que aprendí de mi primera gran crisis como CEO

Cuando asume el rol del CEO, calma desavenir desafíos, pivotes estratégicos, presiones competitivas, tal vez incluso una recesión o dos. Pero nadie te prepara para tu primera auténtico crisis. Ese momento llegó temprano en mi mandato y se centró en un mercado acertadamente definido y muy poblado. Lo que se desarrolló allí fue una disciplina de resiliencia, toma de decisiones estratégicas y la importancia de proteger a las personas que más cuentan con usted.

En ese momento, uno de nuestros territorios geográficos más grandes estaba luchando. Una vez que una región sólida y confiable, comenzó a mostrar signos de angustia bajo. Comenzamos a escuchar las preocupaciones de los franquiciados. Los clientes no renovaban contratos. Los ingresos fueron en debilitamiento. Y detrás de número, descubrimos signos de desorden operante, mala gobierno financiera y otros problemas que podrían afectar toda nuestra marca.

Era una situación profundamente difícil. El individuo que lidera el mercado había construido relaciones sólidas y había sido parte de nuestro sistema durante muchos abriles. Pero el mercado estaba en crisis, y quedó claro que tuvimos que intervenir, no solo para estabilizar el negocio, sino para proteger a los franquiciados que quedaron sin el apoyo adecuado y los clientes que dependían del servicio constante.

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Sin obra de jugadas

Luego de amplias discusiones con asesor constitucional, nuestro equipo ejecutante y asesores de confianza, tomamos la difícil pero necesaria valor de intervenir y admitir el control del mercado para preservar la marca, nuestros clientes y los intereses a generoso plazo del sistema. Absorbimos las operaciones y comenzamos de nuevo sin contratos existentes o flujos de ingresos.

Eso significaba aceptar una pérdida de negocio del 50% a corto plazo. Pero era la única forma de restablecer la confianza, eliminar los restos financieros y proporcionar una cojín estable para que nuestros franquiciados reconstruyan. Iniciamos una campaña de divulgación de clientes de todas las manos, visitando personalmente las cuentas, escuchando quejas y asegurándoles un compromiso renovado con el servicio. Internamente, trabajamos en estrecha colaboración con los franquiciados, muchos de los cuales se sintieron traicionados y cegados. Restaurar su confianza fue tan crítico, si no más, que restaurar los ingresos. No solo pedimos su confianza, lo ganamos, día a día, a través de la transparencia, la confiabilidad y la capacidad de respuesta.

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Un año se sintió como una plazo

Hubo momentos en los que parecía que el peso de la situación podría darnos una propina. Pero el liderazgo significa mantenerse en tierra cuando el suelo se siente cambiando debajo de tus pies. Significa equilibrar la compasión con la responsabilidad y no tener miedo de tomar decisiones difíciles cuando son las correctas.

Finalmente, surgió una nueva oportunidad. Firmamos un nuevo propietario de la franquicia maestra que era un líder emprendedor y emprendedor con pasión por la excelencia y un profundo respeto por las operaciones de franquicias. Luego de un año de estabilización del mercado, se lo confiamos, y ese momento marcó el principio de poco extraordinario.

Bajo un nuevo liderazgo, ese país se convirtió en una potencia en el interior de nuestro sistema de franquicias. El cambio no solo probó que el maniquí funciona: levantó el listel para lo que es posible. El nuevo propietario convirtió la adversidad en la velocidad y ayudó a escribir un nuevo capítulo en la historia de Resiliencia y Reinvención de Anago.

Mirando en dirección a antes, esa crisis me enseñó más sobre el liderazgo que cualquier estudio de caso de la escuela de negocios podría. Me obligó a crecer, y rápido. Me mostró la importancia de la empatía en la toma de decisiones, el valencia de efectuar decisivamente en momentos de incertidumbre y el poder de un equipo musculoso que se une detrás de una empresa compartida.

Cada CEO tiene su momento, el que prueba su resolución y define su liderazgo. Este momento fue mío.

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Lecciones aprendidas

Navegar por una crisis de franquicia requiere más que decisiones rápidas: exige un liderazgo ponderado e impulsado por los títulos. Estas son las lecciones principales que quité de uno de los capítulos más difíciles de mi carrera, cada una de las cuales ayudó a adiestrar a nuestra marca de inestabilidad a fuerza.

1. La compasión y la responsabilidad deben coexistir – El liderazgo de crisis exige empatía y entusiasmo. Buscar los problemas personales del antiguo propietario no disculpó la menester de medidas correctivas rápidas para proteger a los franquiciados y la marca.

2. A veces tienes que comenzar de nuevo para avanzar – La reconstrucción sin el peso de contratos malos o equipaje heredado (a pesar de una pérdida comercial del 50%) creó espacio para restaurar la estabilidad.

3. Transparencia reconstruye la confianza – La comunicación abierta y honesta con clientes y franquiciados demostró ser esencial para la tormenta y recuperar la confianza en la marca.

4. Invierta en sus franquiciados – Al trabajar costado a costado con los franquiciados, conservamos su presencia regional y construimos una red regional más musculoso y resistente.

5. El liderazgo correcto lo cambia todo – Colocar a la persona adecuada a cargo, cualquiera con impulso, disciplina y visión, puede metamorfosear un mercado problemático en un maniquí de éxito.

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