por Jeffrey Beeson, Fundador de Ensemble Enabler y autor de “Liderazgo en la red: promover un mundo más saludable a través del poder de las redes”
Imagine despertarse una mañana y darse cuenta de que la forma en que ha trabajado e interactuado con otros ya no es válido. Los sistemas, herramientas y hábitos en los que se basó de repente se han vuelto obsoletos. Eso es exactamente lo que me pasó durante la pandemia. La interrupción no fue solo una palabra de moda que discutí en los talleres de liderazgo: se convirtió en el ámbito debajo de mis pies, sacudiendo todo lo que pensé que sabía sobre el trabajo, la conexión y el liderazgo.
Un momento personal de aha
En 2019, terminé un software de transformación de civilización de dos abriles en un fabricante de piezas de automóvil de tamaño mediano. Se destacó una métrica secreto: tasas de abuso por enfermedad. En una planta, el absentismo se había desplomado de 8.3 por ciento a 2.9 por ciento, muy por debajo del promedio de la industria del 5 por ciento. Sin incautación, en otras plantas, poco había cambiado. Antiguamente de que pudiera analizar por qué, la pandemia golpeó.
Durante la oscuridad, las interacciones en persona desaparecieron, reemplazadas por interminables llamadas de teleobjetivo. Las conexiones sociales, tan esenciales tanto para el bienestar como para la productividad, se cortaron abruptamente. El mundo se sintió desorientador.
En medio del caos, poco verdaderamente sobresaliente me llamó la atención: hacer música remota. Las personas de todo el mundo, aisladas en sus hogares, comenzaron a reunirse en columna para crear música juntos. En los coros virtuales, los individuos cantaban solos, cada uno en su propio espacio, pero cuando se combinan, sus voces formaron una poderosa concordia colectiva. Esta experiencia me sorprendió profundamente: Incluso en aislamiento, el colectivo estaba vivo. Fue un ejemplo profundo de cómo las redes pueden prosperar y florecer, no a pesar de la desconexión, sino a través de ella. Los individuos, aunque físicamente separados, estaban intrincadamente vinculados; Sus contribuciones construyen poco más magnate que la suma de sus partes.
El mensaje para mí fue claro: La permanencia de las redes había llegado completamente.
En ese momento, ya había comenzado a profundizar en la ciencia de la red, y me di cuenta de mí: TODO Los sistemas complejos, ya sean ecosistemas, el cerebro humano u organizaciones, están estructurados en torno a los patrones de red.
Si las redes son el principio ordenador de la naturaleza, ¿por qué las organizaciones no, como sistemas complejos, seguirían las mismas reglas?
Esa fue mi primera idea importante: El futuro del liderazgo no se negociación de regir jerarquías. Se negociación de activar redes que pulsan con energía en una estructura.
La transformación de un administrador de industria
Este no fue solo un concepto general. Lo vi en tiempo efectivo en el fabricante de piezas de automóviles.
Cuando investigamos por qué una planta tenía una caída tan dramática en la abuso por enfermedad, la respuesta quedó clara: conexiones personales más fuertes. Los empleados se sintieron más comprometidos, la colaboración aumentó y la comunicación fluyó independientemente. En contraste, en las plantas donde el absentismo permaneció detención, las redes no se habían fortalecido de la misma guisa.
El punto de inflexión? Un cambio en el liderazgo. El administrador de la planta, reflexionando sobre su viejo aviso del software de cambio de civilización, dijo: “Me di cuenta de que no necesitaba tener todas las respuestas, y podría admitirlo abiertamente”.
Al alejarse de un estilo de liderazgo directivo y adoptar la toma de decisiones participativas, desbloqueó el flujo de energía, información y confianza en toda la planta. ¿Los resultados? Los empleados se sintieron más valorados, la motivación se disparó y la colaboración prosperó, lo que llevó a un espacio de trabajo más saludable y resistente.
Repensar la sanidad organizacional
Esta experiencia me llevó a una segunda visión importante: Si las organizaciones son redes vivas, su activo más crítico no es eficiencia o productividad, es sanidad.
Tradicionalmente, los líderes definen la sanidad organizacional a través de métricas financieras o programas de bienestar. Pero la sanidad organizacional efectivo es mucho más profunda. Según mi experiencia, las organizaciones verdaderamente saludables comparten tres rasgos secreto:
1. Son organizaciones de formación.
Al igual que los organismos vivos que se adaptan a sus entornos, las empresas deben progresar continuamente. Desde el C-suite hasta la primera columna, la curiosidad debe estar arraigada en la civilización. Cuando el formación se detiene, la adaptabilidad cesa, dejando a las organizaciones vulnerables a la interrupción.
2. Prosperan en colaboración y billete.
En la naturaleza, la simbiosis – cooperación entre organismos – impulsa la desarrollo. Lo mismo es cierto para las empresas. Si acertadamente la competencia tiene su espacio, la supervivencia en el complicado mundo de hoy depende de la capacidad de una estructura para colaborar, tanto interna como externamente.
3. Se basan en la confianza y la integridad.
La confianza es el alma de una estructura saludable. Los empleados, los clientes y las partes interesadas deben creer que sus voces importan y que las decisiones se toman con honestidad. Las organizaciones que cultivan confianza construyen redes más fuertes y una viejo resistor.
Liderazgo como campeón de la sanidad
La pandemia me obligó a reevaluar de qué se negociación verdaderamente el liderazgo. No se negociación solo de maximizar la eficiencia o tocar objetivos de rendimiento. Se negociación de fomentar la sanidad de la estructura.
Así como un organismo vivo depende del rescatado flujo de energía, las organizaciones prosperan cuando la motivación, el compromiso y la comunicación se mueven independientemente. Pero cuando emergen los silos y la información se bloquean, la sanidad organizacional sufre.
La transformación del administrador de industria demostró esto en batalla. Al adoptar la transigencia y renunciar a la exigencia de control, fortaleció las redes internas, aumentó el compromiso de los empleados y cultivó un espacio de trabajo más resistente.
El futuro del liderazgo
Albert Einstein dijo una vez: “No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que usamos cuando los creamos”.
Los desafíos de hoy exigen un cambio fundamental en cómo lideramos. Las organizaciones deben ir más allá de las jerarquías rígidas y adoptar su verdadera naturaleza como redes vidas y respiratorias.
Los líderes del mañana no serán aquellos que se aferran a controlar. Serán los que fomentan el formación, generan confianza y encienden la colaboración.
La pandemia fue una citación de atención, una invitación para liderar de guisa diferente.
Mi transformación personal, y la del administrador de industria, demuestra lo que es posible cuando el liderazgo adopta esta nueva efectividad.
El futuro del liderazgo no se negociación de regir estructuras. Se negociación de activar redes, defender la sanidad y respaldar que las organizaciones no solo sobrevivan, sino que prosperen en una era de interrupción continua.
Jeffrey Beeson ha pasado décadas atendiendo a miles de líderes y liderando iniciativas de transformación cultural para corporaciones multinacionales. Es el fundador de Ensemble Enabler, fomentando culturas organizacionales ágiles y liderazgo reformista. Su nuevo texto es “Liderazgo en la red: promover un mundo más saludable a través del poder de las redes“(Cambridge University Press, 31 de diciembre de 2024). Obtenga más información en https: // networkleadership.
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