por Drew Yancey, PhD, fundador y CEO de Teleios Strategy y coautor de “ Rendimiento líder … porque no se puede llevar la batuta: cómo liderar la fuerza gremial moderna“
El liderazgo a menudo debe hacer la transición de estar centrados en el fundador a orientado al equipo. A medida que las empresas escalan, la toma de decisiones centralizada que impulsó el éxito temprano se convierte en un cuello de botella. El liderazgo efectivo en esta grado depende de fomentar la responsabilidad, el cultivo de la fila y delegar la autoridad de toma de decisiones a las personas adecuadas.
Los desafíos secreto para el escalera de las empresas incluyen brechas de liderazgo, ya que el equipo de liderazgo original puede carecer de la experiencia para llevar la batuta equipos más grandes o topar las evacuación operativas complejas. Las ineficiencias operativas a menudo surgen sin un liderazgo escalable, lo que hace que la toma de decisiones se desacelere y la fila del equipo se debilite.
Adicionalmente, el rápido crecimiento puede conducir a la fragmentación cultural, donde los títulos centrales de la compañía se diluyen, lo que resulta en prácticas inconsistentes entre los equipos. Enfrentarse estos desafíos requiere un enfoque deliberado para construir una estructura de liderazgo que escalera con la ordenamiento.
Aquí hay cinco fallas evitando que construya un equipo de liderazgo escalable:
1. No cambiar de liderazgo centrado en el fundador a el equipo centrado en el equipo.
Los fundadores a menudo luchan por renunciar al control, pero la escalera efectiva requiere empoderamiento en todo el equipo de liderazgo. El papel del fundador debe transformarse en el de un líder táctico que se centra en la visión y la civilización.
Pasos de hecho:
- Decisiones delegadas: Especificar claramente las responsabilidades de toma de decisiones para los líderes de equipo, lo que permite al fundador centrarse en la organización de detención nivel.
- Contratar habilidades complementarias: Traiga a los líderes con experiencia en áreas donde el fundador carece de profundidad, como operaciones, marketing o finanzas.
- Establecer límites: Establezca protocolos claros para cuándo los líderes necesitan consultar al fundador en circunscripción de cuándo pueden tomar decisiones independientes.
2. No delimitar los títulos centrales como anclajes de comportamiento.
Un equipo de liderazgo cohesivo debe intervenir bajo títulos compartidos que se alineen con el propósito de la compañía. Los títulos centrales deben ser procesables, guiando la toma de decisiones y la dinámica interpersonal.
Pasos de hecho:
- Títulos de operación: Traducir principios abstractos en comportamientos específicos. Por ejemplo, un valencia como el “enfoque del cliente” podría incluir replicar a las consultas del cliente internamente de las 24 horas.
- Use títulos en la contratación: Evaluar a los candidatos de liderazgo para la fila con los títulos de la empresa para asegurar el ajuste cultural.
- Reanimar diariamente: Incorpore títulos en revisiones de desempeño, reuniones de equipo y comunicaciones en toda la empresa.
3. No fomentar la responsabilidad a través de objetivos claros.
La responsabilidad es esencial para ayudar el impulso durante el crecimiento. La yerro de claridad en los roles y objetivos de liderazgo a menudo conduce a prioridades e ineficiencias desalineadas.
Pasos de hecho:
- Defina KPI para los líderes: Establecer objetivos medibles para cada líder, vinculados directamente a los objetivos de crecimiento de la compañía.
- Implementar bucles de feedback: Evalúe regularmente el rendimiento contra los objetivos y ajuste las estrategias según sea necesario.
- Crear una civilización de propiedad: Aliente a los líderes a poseer resultados, celebrar éxitos y asimilar de los fracasos.
4. No alterar en explicación de liderazgo.
Los líderes necesitan herramientas y capacitación para topar nuevos desafíos. Alterar en su explicación no solo restablecimiento el rendimiento individual, sino que igualmente fortalece la resiliencia de la ordenamiento.
Pasos de hecho:
- Programas de capacitación a medida: Ofrece programas de explicación de liderazgo centrados en habilidades como pensamiento táctico, encargo de equipos y resolución de conflictos.
- Iniciativas de tutoría: PARCES Los líderes emergentes con ejecutivos experimentados para proveer la transferencia de conocimiento.
- Formación continuo: Fomentar la décimo en conferencias de la industria, talleres y eventos de redes para mantenerse al tanto de las mejores prácticas.
5. No construir resiliencia para tiempos inciertos.
La capacidad de liderar a través de la adversidad es un sello distintivo de los grandes equipos de liderazgo. Las empresas del mercado medio a menudo enfrentan presiones externas, como la volatilidad del mercado y la competencia, que exigen líderes resilientes.
Pasos de hecho:
- Planificación de escenarios: Entrene a los líderes para anticipar y prepararse para posibles interrupciones.
- Cultivar la adaptabilidad: Aliente a los líderes a ver los desafíos como oportunidades de crecimiento e innovación.
- Promover el bienestar: Apoye a los equipos de liderazgo con fortuna para la encargo del estrés, el firmeza entre el trabajo y la vida y la vigor mental.
Los beneficios a dilatado plazo del liderazgo válido
Un equipo de liderazgo escalable proporciona la almohadilla para el crecimiento sostenido. Los beneficios incluyen:
- Aumento de agilidad: Los líderes equipados para tomar decisiones informadas pueden replicar rápidamente a los cambios en el mercado.
- Eficiencia mejorada: La responsabilidad y la fila claras reducen las redundancias operativas.
- Civilización más válido: El liderazgo unificado fomenta la consistencia en los títulos y prácticas en toda la ordenamiento.
- Decano innovación: Los líderes empoderados tienen más probabilidades de agenciárselas soluciones creativas e impulsar el éxito a dilatado plazo.
El liderazgo es el eje para el éxito. Al hacer la transición a un enfoque centrado en el equipo, delimitar títulos procesables, fomentar la responsabilidad e alterar en el explicación, las empresas pueden construir un equipo de liderazgo capaz de ayudar el crecimiento y navegar los desafíos. El delirio requiere intencionalidad, pero las recompensas, tanto para la ordenamiento como para su clan, son transformadoras.
Drew Yancey, PhD, es fundador y CEO de Teleios Strategy, una principal firma de planificación estratégica, explicación de liderazgo, coaching ejecutor y firma de planificación de sucesión. Con un historial comprobado en la construcción de equipos de detención rendimiento y la ejecución estratégica durante más de 15 abriles, Yancey resuelve problemas desafiantes en el trabazón de crecimiento, organización e innovación. Yancey es igualmente el coautor de “Rendimiento líder … porque no se puede llevar la batuta: cómo liderar la fuerza gremial moderna,“Y un orador principal frecuente. Demorar a él a www.teleiostrategy.com.
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