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En los primeros días de iniciar un negocio, la mentalidad de “hacerlo usted mismo” es una tiento de supervivencia. Usted escribe el código, presenta al cliente, administra los libros y limpia la oficina. Hay orgullo de usar cada sombrero y, a veces, no hay otra opción.
Pero eventualmente, si todavía estás haciendo todo tú mismo, eres el cuello de botella, no la posibilidad.
Una de las transiciones más difíciles que un fundador tiene que hacer es dejar ir ser el héroe. He estado allí. Boté 46 laboratorios desde el primer día. No había inversores, ni paracaídas, ni plan de respaldo. Durante los primeros primaveras, no tomé un salario. Manejé la edificación técnica y la logística comercial mientras trabajaba unido a un puñado de compañeros de equipo que además tenían piel en el deporte.
Pero esto es lo que aprendí: subir una empresa no sucede cuando el fundador trabaja más duro: sucede cuando el fundador aprende a encomendar y construir cerca de de los demás. El maniquí Hero-CEO no escalera. Se calcinación. Y a menudo, le da a la compañía.
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Por qué descompostura la mentalidad del héroe
Ser el héroe puede sentirse correctamente, especialmente desde el principio. Cierra el trato, resuelve el problema del cliente, aplasta el error y se siente indispensable. Pero ese sentimiento “indispensable” es peligroso. Porque si usted es el único que puede resolver un problema, acaba de crear un sistema frágil.
He conocido a los fundadores Brilliant construir negocios que giraban por completo en torno a sus habilidades. Tomaron todas las decisiones. Aprobaron cada contratación. Estaban en cada citación de ventas. Finalmente, el negocio superó su capacidad para controlarlo. Y en lado de delegar, trabajaron más horas. Se sostuvieron más estrictos.
Eso funciona, hasta que no lo hace. Cuando poco se rompe, el equipo no sabe cómo contestar. Cuando te alejas, el progreso se detiene. Eso no es liderazgo. Esa es la dependencia.
En Aviation (que he hecho durante primaveras), ningún piloto vuela solo por mucho tiempo. Confías en listas de comprobación, instrumentos, copilotos y sistemas. No porque no puedas pirarse el solo del avión, sino porque pirarse de forma segura requiere superfluidad, colaboración y conciencia de tus propias limitaciones.
El negocio es el mismo. No escalera controlando todo: escalera creando sistemas que funcionan sin usted.
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Contratando a personas en las que efectivamente confiará
Una de las mejores cosas que hice como fundador fue tirar el volumen de jugadas de contratación tradicional. No miro los currículums. No me importa a dónde fuiste a la escuela. Quiero enterarse cómo piensas, cómo resuelve los problemas y cómo te comunicas bajo presión.
Hemos contratado personas de fuera de la industria de las telecomunicaciones, desde fuera de los Estados Unidos, de industrias como la moda o las finanzas. Se han convertido en algunos de los mejores miembros del equipo con los que he trabajado. No porque conocieran a Telecom, sino porque sabían cómo pensar críticamente, desafiar las suposiciones y poseer sus resultados.
Si quieres dejar de ser el héroe, debes contratar personas en las que confiarás con las llaves. Eso significa enfocarse en la mentalidad y el ajuste, no solo la experiencia. Asimismo significa dar a las personas la arbitrio de tratar. Un equipo robusto no solo está hecho de personas inteligentes, está hecho de personas empoderadas.
ReemplácTEate (una y otra vez)
Muchos fundadores hablan de “trabajar en el negocio, no en el negocio”. Pero pocos siguen. ¿Por qué? Porque salir de una función que alguna vez tuvo se siente como renunciar al control. Pero en verdad, es el movimiento más clave que puedes hacer.
He hecho un vestido de preguntarme regularmente: “¿Qué estoy haciendo hoy que cierto más debería poseer en los próximos seis meses?” Si no puedo encontrar falta, no he construido el equipo adecuado, o no he aprendido a dejarlo ir.
Reemplazarse no se tráfico de desaparecer. Se tráfico de crear claridad. Cuando todos saben de lo que son responsables, las decisiones se toman más rápido. Los errores se convierten en momentos de enseñanza en lado de cuellos de botella. Y escalas de progreso con o sin su décimo directa.
Cuando entregué decisiones secreto de ingeniería a personas en las que confiaba, nuestro producto mejoró. Cuando retrocedí de la encargo del plan diario, la ejecución mejoró. Cuando dejé de ser el que revisó cada acuerdo, cerramos más de ellos.
Su trabajo no es suministrar todo unido. Es construir poco que se mantenga unido sin ti.
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Centrarse en los sistemas, no en los heroicos
Una de las mejores lecciones de pirarse es que los sistemas superan al instinto. En una crisis, no confías en tu intestino: sigues la índice de comprobación. Usted resuelve sistemáticamente. Te comunicas con el equipo. Ejecuta el procedimiento que practicó 100 veces antiguamente.
Las empresas deberían funcionar de la misma forma. Si un acuerdo va al sur, un producto descompostura o se rompe un sistema, su empresa no debe encomendar en usted para bucear y guardarlo cada vez. Eso no es sostenible, y no es escalable.
En cambio, construya sistemas que atrapen problemas temprano. Construya paneles que te muestren con destino a dónde se dirigen las cosas. Procesos de construcción que su equipo puede ejecutar sin suministrar la mano.
Cuanto menos tu empresa dependa de los heroicos, más podrá encomendar en la consistencia.
Plomo desde el frente, no el centro
Hay una diferencia entre liderar y hacer. Todavía brinco cuando es necesario. Pero no trato de ser el centro de todo. Eso no es liderazgo, eso es inercia.
Liderar desde el frente significa establecer la dirección, hacer las llamadas duras y la integridad de obstáculos para que su equipo pueda ejecutar. Significa aparecer con claridad, no con sus manos en cada plan.
Cuando su negocio es pequeño, debe hacer un poco de todo. Pero a medida que crece, su trabajo es comprobar de que todos los demás puedan hacer su trabajo mejor.
Eso comienza con dejar ir la condición de ser el héroe.
Pensamiento final
Si su empresa se desmorona cuando se toma una semana osado, no es un negocio, es un acto en solitario con personal de apoyo.
Los fundadores que escalan correctamente son los que se reemplazan una y otra vez, que construyen equipos que toman buenas decisiones sin ellos y que ven su trabajo como construir el sistema, no siendo el sistema.
No necesitas ser la persona más inteligente de la habitación. Debe construir una habitación llena de personas inteligentes y encomendar en ellos para pirarse el avión.
En los primeros días de iniciar un negocio, la mentalidad de “hacerlo usted mismo” es una tiento de supervivencia. Usted escribe el código, presenta al cliente, administra los libros y limpia la oficina. Hay orgullo de usar cada sombrero y, a veces, no hay otra opción.
Pero eventualmente, si todavía estás haciendo todo tú mismo, eres el cuello de botella, no la posibilidad.
Una de las transiciones más difíciles que un fundador tiene que hacer es dejar ir ser el héroe. He estado allí. Boté 46 laboratorios desde el primer día. No había inversores, ni paracaídas, ni plan de respaldo. Durante los primeros primaveras, no tomé un salario. Manejé la edificación técnica y la logística comercial mientras trabajaba unido a un puñado de compañeros de equipo que además tenían piel en el deporte.
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