Aquí están los 50 mejores errores que he visto matar nuevas compañías.

He gastado muchas startups tener éxito, y muchas fallan. He consultado e invertido en muchos de ellos. Mi startup antecedente, áncora, navegó sus propios desafíos y pasos en fingido; Tuvimos la suerte de sobrevivir a ellos y, en última instancia, Spotify adquirió la compañía en 2019.

A lo desprendido de los primaveras, he pensado en las nuevas empresas como un mecanismo de buscador de minas. ¿Recuerdas ese mecanismo de PCS Early? Comenzaría con una cuadrícula de cuadrados que se puede hacer clic, con minas de dibujos animados ocultos en todas partes. Su trabajo consistía en tomar algunas suposiciones, obtener información sobre dónde estaban las minas y dialéctica para encontrarlas todas. Del mismo modo, los fundadores de inicio comienzan con una tabla vacía. Y aunque nadie puede conocer sus ubicaciones, se garantiza que las minas están allí, y ciertos tipos de minas son comunes a todo tipo de negocios. Un fundador puede librarse mucho tiempo, hacienda y energía si sabe cómo evitar estas dificultades desde el principio.

A posteriori de muchos primaveras de navegar por minas, identificé las 50 más comunes. (Comparto lecciones como esta regularmente en mi boletín, que puedes encontrar en mi sitio web, zaxis.page.) Para ser claros, esta tira está allá de ser exhaustiva. Y aunque ciertamente hay excepciones, puede ser un gran senda para cualquier persona que lidere una nueva iniciativa, en cualquier compañía de tamaño.

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¿Perspicaz para encontrar tus minas? Aquí están.

1. Pensando que tienes todas las respuestas

Mi consejo preferido para los fundadores de inicio: estarás 90% errado sobre tus suposiciones. El problema es que no sabes qué 90%. Por lo tanto, haga todo lo posible para desafiar sus convicciones y estar dispuesto a arrojarlas o modificarlas según sea necesario. La iteración rápida y una mente abierta son dos ingredientes necesarios para un delirio de inicio exitoso.

2. Ignorando el impacto de la composición

Cambio significativo a desprendido plazo lleva tiempo, ya sea instruirse nuevas habilidades, obtener nuevos clientes o establecer una marca. La forma más subestimada de impulsar la mejoría es a través de pasos incrementales que se agravan con el tiempo. Einstein se llamó apocríficamente el interés compuesto la “octava maravilla del mundo”. Pequeños cambios cada día se multiplican a ganancias astronómicas, siempre que sea consistente y comprometido.

3. Ignorar la ley de los funnels

Cualquier movimiento que un favorecido o cliente necesita tomar se considera la parte superior de un “embudo de conversión”. El objetivo es llevarlos al fondo. Una de las formas más fáciles de perder a cualquiera a lo desprendido de ese delirio (un aberración conocido como rotación) es exigirle que sigan con demasiados pasos. A esto lo llamo la “Ley de Funnels”. Afirma: “Cuantos más pasos tenga que acontecer un favorecido para hacer poco, menos probabilidades tiene de completarlo”.

4. Contratación basada en la experiencia

Las startups tienen muy poco tiempo y bienes para centrarse en lo incorrecto, pero es irrealizable predecir en qué necesitarán centrarse. Así que no desperdicie energía y contrataciones preciosas sobre lo que una persona ha hecho en el pasado. Es un 97% irrelevante para lo que harán en el futuro. En empleo de contratar para una experiencia relevante, contrate personas adaptables y buenos solucionadores de problemas.

5. Centrarse en resquilar demasiado temprano (ver Fig. 1)

Muchas startups sobregineer y a prueba de futuro en los primeros días, lo que es casi seguro que resultará en un tremendo desperdicio de energía. Al principio del delirio, hay muy pocos conocidos (ver No. 1). Pero una cosa que se sabe es que existe una diferencia fundamental entre la fricción que evita que un producto despegue y la fricción que evita que la escalera sea.

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6. Usando demasiados sombreros

En mi acumulador preferido de todos los tiempos, 100 prisioneros usan sombreros de diferentes colores y estrategan formas de identificar sus propios colores de sombrero. Una startup a menudo tiene mucho menos de 100 empleados, pero a menudo tiene mucho más de 100 sombreros. El cambio de contexto conlleva un costo efectivo, y los empleados en etapa auténtico que no delegan la responsabilidad a menudo terminan realizando todas las tareas mal. Encuentre personas en las que pueda esperar para sacar algunos de esos sombreros de su vanguardia y traerlas temprano.

7. Comparando su trabajo en progreso con los trabajos terminados de otros

Una de las formas más fáciles de desanimarse mientras ejecuta el maratón de inicio es comparar sus borradores y trabajos en progreso con historias de éxito pulidas. Todas las tareas difíciles (ya sean emprendedoras, creativas, educativas, etc.) requieren iteración y más iteración, revisión y más revisión. Los errores en el camino son innumerables, claro, pero incluso no tienen precio. Comparar un trabajo en progreso con los productos terminados que vemos todos los días no solo es desmotivador, sino que incluso es fingido. Compara un retoño con un árbol completamente adulto.

8. Tratando de resolver problemas ilimitados

Para resolverse de modo efectiva y válido, los problemas deben ser segmentados y limitados. Primero, divida sus problemas intratables en desafíos pequeños y digeribles con un solo objetivo en mente para cada uno. En segundo empleo, asegúrese de que su posibilidad esté limitada a un espacio de posibilidad finito. No darse cuenta de que esto es casi siempre una fórmula para los bienes desperdiciados y los resultados decepcionantes.

9. Estar asustado de los titulares

Los fundadores a menudo tienen miedo de enfrentarse a los poderosos titulares, creyendo que esos caminos son callejones sin salida. Este es un error. Responsabilizarse un monopolio es a menudo una oportunidad perdida con enormes ventajas, y con costos más bajos de lo que piensa. Hay cuatro razones principales: los monopolios ya han demostrado que la industria es viable y lucrativa. Se niegan a canibalizar su propio dominio. Han institucionalizado sus ineficiencias. Y quizás lo más importante, tienen más que perder al cometer errores. Las startups, por el contrario, tienen más que percibir.

10. Temiendo el pivote

Para la mayoría de las startups, solo hay dos resultados viables. En el caso poco probable, serán un gran éxito. En el proscenio más probable, fallarán. No se mantenga en decisiones tempranas de productos o estrategias que aumenten la probabilidad de este zaguero. Si su inicio equivocación, el valía de todas sus decisiones será cero, así que haga todo lo posible para maximizar la probabilidad de éxito. Si eso requiere pivotar de lo que sabe y se siente cómodo, que así sea.

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11. Pensando que necesitas ser el primero

Los pensadores apasionados y creativos a menudo creen que para tener éxito, necesitan ser el primer motor. Esto está mal. Ser el primer motor es a menudo una tremenda desventaja. Lo que importa es no ser el primero sino tener consumidores pensar Usted fue el primero, todo mientras se beneficiaba de los cursos trazados por sus precursores.

12. Atender demasiado a los usuarios existentes (Ver Fig. 2)

Sus usuarios o clientes existentes son críticamente importantes; No tendrías un negocio sin ellos. Pero centrarse demasiado en sus deyección necesariamente se produce a desembolso de la audiencia que aún no ha tocado, y para a quien aún está luchando por mostrar el valía. La atención a aquellos que han llegado al fondo de su embudo le impiden satisfacer las deyección de aquellos más altas en el embudo, cuyas deyección aún no se han servido. Este es el empuje y la distracción del crecimiento de productos, y hay una otra cara. Ese es el próximo error …

13. Atender demasiado a los usuarios potenciales (Ver Fig. 2)

El peligro descrito en el error No. 12 se balancea de otra modo incluso. Descuidar satisfacer las deyección de sus usuarios existentes corre el peligro de causar una rotación innecesaria. El costo de retener a los clientes que ya ha convertido es sustancialmente más bajo que el costo de obtener otros nuevos. No sea demasiado protector con los usuarios que tiene, pero siquiera seas demasiado despectivo.

14. No entender la motivación de los empleados

Sus empleados están motivados por diferentes cosas, y no rebuscar sus diferentes estilos a menudo conduce a una encargo deficiente, así como a la insatisfacción de los empleados. Clasificé a las personas en un ámbito de “escalador, excursionista, corredor”: los escaladores están impulsados ​​por la posibilidad de desbloquear oportunidades futuras. Los excursionistas prefieren responsabilizarse nuevos desafíos y instruirse cosas nuevas. Y los corredores están felices cuando pueden sumergirse profundamente en lo que son buenos. Tocar la motivación de esta modo me ha convertido en un mejor jefe y me ha ayudado a identificar formas efectivas de ayudar contentos a los empleados.

15. Centrarse demasiado en las ganancias a corto plazo

El crecimiento exitoso de una startup es un maratón (ver No. 2). Las victorias a corto plazo ofrecen poco más allá de los éxitos de dopamina y el acariciamiento de los egos. En las historias de éxito a desprendido plazo, conseguir objetivos difíciles lleva tiempo, pero produce beneficios significativos y duraderos. Si aceptablemente se necesitan muchas victorias a corto plazo para calar a la hilera de meta, no se pierda el bosque para los árboles. Esos logros incrementales no son el seguro objetivo. Son los medios para un fin.

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16. Poner conversaciones duras

Su vida se divide en dos partes: la que ocurre ayer de tener la conversación incómoda, desagradable o emocionalmente agotadora que está posponiendo, y la que ocurre a posteriori. ¿Cuál preferirías extender? Si es lo zaguero, ¿por qué no hacer todo lo que está en su poder para cruzar el meta en este momento?

17. No rebuscar las leyes de poder

Las leyes de poder gobiernan todo lo que haces. La viejo parte del trabajo que realiza en su inicio generará poco beneficio claro. La viejo parte del éxito que ves vendrá de un puñado de apuestas. La internalización de este aberración conduce a una mejor toma de decisiones, menos turbulencia emocional y empresas más saludables y más sostenibles.

18. Sobreprotectando tu idea

¿Tiene una idea brillante y una NDA evitando que cualquiera se asomifique? Es probable que no te estés haciendo ningún servicio. Las empresas verdaderamente exitosas ganan con una ejecución superior, no ideas superiores (ver No. 11). Y al sobreprotectar su idea de ser empujado y desafiado, está debilitando su probabilidad de calar a buen término. A menudo, aquellas personas que lo asustan como competidores potenciales son aquellos cuyos comentarios son más valiosos. Y si le temes que roben la idea, ten consolado al entender que no hay escasez de grandes ideas en el mundo. Sin confiscación, hay una dificultoso escasez de personas que saben qué hacer con ellas.

19. Perdurar las interacciones internamente de la oficina

Ya sea en persona o remoto, no se puede exagerar el valía de que su equipo “rompa el hielo”. Lo digo en dos maneras. Primero, por supuesto, es bueno que sus colegas se conozcan entre sí (y con suerte como el uno al otro), lo que lleva a empleados más felices y una viejo productividad. En segundo empleo, cuando la masa se suelta, “rompe el hielo” del caos diario de la vida de inicio, o lo que me gusta citar “un período de descongelación necesario”.

20. Poniéndose demasiado cómodo (Ver Fig. 3)

Hay una gran diferencia entre estar en un intrascendente tópico y estar en uno universal. Sin confiscación, desde un punto de tino diario, se ven iguales. Cualquier cambio en cualquier dirección significa más trabajo, más estrés y más peligro. Debemos alejar y mirar la totalidad de nuestras opciones. A veces, los mejores caminos o estrategias se encuentran más allá de una colina que tenemos miedo de resquilar.

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21. No poner las cosas en perspectiva

Cuando se pierde en el ajetreo y el bullicio de las primeras etapas de una empresa, es importante recapacitar que las cosas más estresantes en efectividad no importan a desprendido plazo. Harán poco para afectar el resultado final, pero lo drenarán en gran medida en el corto plazo. Tómese momentos regulares para detenerse, mirar sus pequeños estresores y preguntar si esto efectivamente importa en la vida. Probablemente no lo haga.

22. No cuantificar objetivos

Los objetivos sin métricos son ilimitados (ver No. 8). Esto los hace más difíciles de conseguir, ¿y cómo sabrá cuándo los logras? ¿Cómo te responsabilizarás cuando te hayas desviado demasiado? Particularmente cuando se trabaja como parte de un equipo, los objetivos cuantificables y medibles son de suma importancia para conseguir cualquier nivel de vinculación.

23. Esperando encontrar un cofundador técnico

Casi todo lo que necesitaba instruirse a convertirme en un cofundador técnico, me enseñé (con la recorrido de grandes mentores). Vives en una era de maravillas, donde cualquiera puede instruirse cualquier cosa con una eficiencia increíble. No permita que la búsqueda de un cofundador técnico le impida perseguir su sueño. Conviértete en el cofundador técnico tú mismo.

Por ejemplo: ¿Estás interesado en la IA pero crees que nunca entenderás cómo funciona? Piense de nuevo.

24. Buscando respuestas complicadas cuando puede deber simples

A menudo, los problemas que parecen intratables tienen soluciones elegantes y simples. Estamos capacitados para agenciárselas complejidad y para valorar esas perspectivas que complican demasiado el mundo. ¡Ignora ese instinto! Las mejores ideas que tenía como fundador provenían de momentos de bombilla cuando me di cuenta de que las cosas eran más simples de lo que asumía, no más complicado.

25. Suponiendo que solo hay Un camino en dirección a el éxito (Ver Fig. 4)

Si aceptablemente las historias de éxito de otras personas pueden motivarte e inspirarte, incluso pueden ser peligrosas. El camino de todos es único y a menudo serpenteante. Cualquiera que diga que su delirio en dirección a el éxito debe seguir una sola trayectoria nunca ha construido una empresa propia; Simplemente han estudiado las personas de otras personas.

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26. No filtrar el ruido de entrada frecuencia

La mayoría de los problemas diarios son solo ruido. A veces son empleados o clientes enojados. A veces es un trato que se ha vuelto mal o equivocación de servidores. Los líderes exitosos adoptan lo que yo llamo un mentalidad de bajo paso. Así como los filtros de bajo paso en ingeniería absorben los choques a corto plazo al filtrar los altibajos de entrada frecuencia, un fundador de inicio debe filtrar el ruido y centrarse en resolver problemas sistémicos a desprendido plazo que tendrán un parada impacto.

27. Poner tus huevos en una canasta

Como se muestra en el Error No. 1, estará errado sobre casi todas sus suposiciones. Entonces, ¿por qué arriesgar su negocio con una sola envite? Por supuesto, es importante tener convicciones, pero eso no le impide tener simultáneamente otras convicciones, particularmente en las primeras etapas. Si el objetivo principal de una startup es alcanzar el ajuste del mercado de productos rápidamente (ver el error No. 5), el peligro de estar errado sobre su única envite sería extremadamente costoso.

28. Poner tus huevos en demasiadas canastas

Así como es peligroso usar demasiados sombreros (ver el error No. 6), es igualmente peligroso topar demasiadas estrategias a la vez. Los líderes exitosos priorizan sin piedad; Eso significa topar tareas “críticas” ayer que las que son solo “muy importantes”. Significa comprometerse a ver a través de estrategias ayer de llevar energía en otras. Y significa reunir a todo el equipo cerca de de un solo hito u objetivo, en empleo de dividir su atención y empeorar a todos por eso.

29. Investigación en las relaciones a desprendido plazo

La mayoría de los puntos de inflexión esencia en mi carrera comercial se produjeron a través de la fuerza de las relaciones fomentadas durante muchos primaveras. Pequeñas decisiones para ayudar a otros, suscitar confianza y mantenerse en contacto pueden tener un tremendo impacto en su futuro de maneras impredecibles. ¿El peor de los casos? Algunos desperdiciados de energía social. ¿El mejor proscenio? Abres puertas que nunca supiste que estaban allí.

30. No rebuscar los patrones recurrentes

A pesar de todo el ruido impredecible en los negocios, existe una consistencia a menudo pasada por la tino entre los ciclos de mercado y los jugadores internamente de ellos. Si aceptablemente es peligroso colocar demasiado empaque en las historias de éxito individuales (ver el error No. 25), es aún más peligroso acontecer por parada la naturaleza cíclica de la dinámica del mercado. La psicología humana es notoriamente predecible, y notoriamente olvidadiza.

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31. No susurrar con otros fundadores

Como fundador, pasé por parada la experiencia aprendida de otros fundadores. Hay tanta orientación enterrada en sus historias de éxito. Hay aún más para quitar sus fracasos. Como dije en la parte superior de este artículo, las startups son como un mecanismo de buscaminas. Puede topar un tablero en blanco y comenzar a hacer clic, o puede dejar de costado su ego y obtener ayuda de aquellos que han jugado ese tablero ayer. Si elige este zaguero, la probabilidad de éxito puede dispararse.

32. Centrarse en las métricas de vanidad

Hay una razón por la que se llaman métricas de vanidad. Golpearlos es el tipo de lucro a corto plazo que le aconsejé que ignore en el error No. 15. ¿Por qué conseguir objetivos que se ven aceptablemente pero que no son estratégicamente importantes? ¿Por qué preocuparse por la cantidad de usuarios si esos usuarios encajan mal y no se quedan? ¿Por qué concentrarse en el tiempo dedicado a usar su producto si ese número solo es parada porque su producto es difícil de usar (ver No. 3)? Identifique los resultados deseados y luego encuentre las métricas que efectivamente se asignan a esos resultados.

33. Malentendiendo el principio de capitalización

En la informática, existe una tapia fundamental sobre cómo se pueden construir sistemas de bases de datos. Uno nunca puede conseguir más de dos de los siguientes tres objetivos: consistencia, disponibilidad y tolerancia de partición (o “CAP”). Lo mismo es cierto para las empresas, lo que inevitablemente verá una disminución en una de ellas a medida que invierten en los otros dos. Por ejemplo, al certificar que todos los equipos puedan susurrar entre ellos (disponibilidad) y que siempre hay un individuo que puede ser la “fuente de verdad” para los demás (consistencia), su capacidad para establecer cuándo un empleado deja o canales de comunicación se desconectan (tolerancia de partición) se cae considerablemente.

34. Nunca establece plazos arbitrarios

Los plazos arbitrarios son una utensilio. Como la mayoría de las herramientas, pueden ser buenos o malos, dependiendo de quién las esté usando y para qué. Sin confiscación, aunque muchas veces un equipo necesita el espacio para pensar, construir e iterar sin una presión indebida, hay tantas instancias que se benefician de la estructura y dirección proporcionadas por los plazos arbitrarios. Es importante destacar que los plazos arbitrarios deben reconocerse como arbitrarios, y deben ajustarse si es necesario. Pero eso no disminuye su poder para alinear un equipo e incentivar la productividad. En las circunstancias correctas, los he gastado hacer maravillas.

35. Ignorando los principios de incertidumbre

El plan en etapa auténtico, como en la física cuántica, presenta una compensación ineludible. Los bienes (tiempo, hacienda, etc.) se pueden llevar en volver en una táctica específica o en ayudar la opcionalidad abierta; No pueden hacer ambas cosas. Llamo a este aberración el principio de incertidumbre de inicio. Muestra que cuanto más te concentres en el presente, menos podrás preparar para el futuro. Y cuanto más se prepare para el futuro, menos efectivo será ahora. Las empresas que intentan hacer ambas cosas a la vez están peleando una batalla perdida.

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36. No priorizar frutas bajas

Como se muestra en el error No. 28, las empresas exitosas priorizan sin piedad. Cuando las empresas se extendieron y sus empleados demasiado delgados, dañan la productividad y la íntegro. Por supuesto, hay valía en volver en proyectos a más desprendido plazo con mayores costos y mayores recompensas. Sin confiscación, incluso es fundamental priorizar regularmente las victorias fáciles y las oportunidades a corto plazo que mueven la manilla incrementalmente. Encima de sentar las bases para las mejoras de agravación (ver el error No. 2), incluso volverá a colocar a sus compañeros de equipo y mantendrá la íntegro entrada.

37. Pasando por parada los mercados inexplorados

A medida que los fundadores y dólares corren para construir en mercados competitivos de parada crecimiento, a menudo existen oportunidades en “capas ocultas” de la industria. Las empresas que se centran allí pueden totalizar oleadas de crecimiento del mercado mientras evitan una competencia feroz, convirtiendo a los posibles competidores en clientes reales. Algunas de las empresas más valiosas del mundo han acogido este enfoque (incluidos los dos más valiosos) y ha pagado dividendos (fielmente).

38. No esperar en tecnología probada

Las nuevas soluciones tecnológicas a problemas de larga data pueden ser atractivas. Pero los inconvenientes ocultos pueden aparecer demasiado tarde, a menudo cuando ya depende. Las nuevas tecnologías pueden romperse, pueden salir del negocio, pueden tener género secundarios inesperados. Por el contrario, los problemas de larga data tienden a deber demostrado soluciones de larga data. Si aceptablemente no es tan emocionante de usar, funcionan, y eso es lo que más importa.

39. Endulzando malas noticiero

Los gerentes a veces creen que cuando las cosas se ponen difíciles, e inevitablemente lo harán, muchas veces, las malas noticiero se entregan mejor indirectamente o con un giramiento positivo. Este es un deseo humano innato. Pero los empleados son inteligentes. Ser fingido sobre el estado del negocio o la motivo de las decisiones comerciales dañará a su empresa a desprendido plazo. Esto se aplica a todo, desde despidos hasta pivotes hasta ventajas de corte. Sus empleados verán a través de los eufemismos, lo que hará su azúcar infructuoso, y lo respetarán menos por su desatiendo de franqueza.

40. Ignorando la entropía

Es una ley del universo que todo tendencia en dirección a el desorden. El conocimiento y el control no son diferentes. No importa qué, eventualmente estarás errado. Sus convicciones deberán adaptarse a medida que evoluciona el mundo en el que existen. Las partes estables de su negocio sufrirán una dinámica de mercado inesperada, una nueva competencia y cambiando las actitudes de los consumidores. Aquellos que triunfan a desprendido plazo abrazan la entropía como un hecho de la vida, y saben que no pueden sostener nulo demasiado venerable durante demasiado tiempo.

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41. Olvidando tu única delantera

Con tiempo circunscrito y bienes limitados, solo se puede hacer mucho. Una startup tiene todas las desventajas en relación con los titulares más aceptablemente financiados, y solo una delantera: la velocidad. Aproveche esto. Los grandes jugadores tardan en moverse y lentamente para torcer, como cruceros gigantes. Las startups son veleros pequeños y ágiles que pueden valer más rápido y encender un centavo cuando importa.

42. Tratar el hacienda como si no fuera fungible

Un dólar es un dólar es un dólar. Cada dólar utilizado, sin importar cómo se contabilice, es el hacienda que no se gastan en otra cosa. Esta es una razón más para priorizar sin piedad (ver No. 28). Los bienes tienen el costumbre de desaparecer más rápido de lo que cabría esperar.

43. No atreverse explícitamente cómo equilibrar la productividad y la vinculación (Ver Fig. 5)

Las empresas que se invierten en exceso en alinear a los miembros de su equipo lo hacen a desembolso de la productividad. Aquellos que se centran en la productividad lo hacen a desembolso de la vinculación. El compensación inmejorable depende de la empresa, su tamaño y su delirio único. Pero la conclusión importante es que está haciendo esta compensación si elige explícitamente el saldo o no, por lo que incluso podría elegirlo.

44. Solo hablando con personas que conoces

La “paradoja de cumpleaños” muestra que si juntas a 23 personas en una habitación, hay un 50% de posibilidades de que dos compartirán el mismo cumpleaños. Por la misma dialéctica matemática, si alguna conversación tiene incluso una probabilidad del 0.3% de cambiar la vida, entonces poner a algunas docenas de personas en una habitación juntas está prácticamente garantizada para conducir a algunas conversaciones que cambian la vida. La conclusión? Conoce a más personas. (Aquí hay una buena modo de hacer eso).

45. Trabajando solo desde casa

El estrés de inicio puede filtrarse a través de cualquier meta que haya establecido. Para impulsar tanto la productividad como la mejor salubridad mental, no trabaje exclusivamente desde donde duerme y pase tiempo con la clan. Digo “exclusivamente” porque he gastado a las nuevas empresas conseguir un gran éxito en una configuración totalmente remota. Aún así, los primeros días de las nuevas empresas dependen críticamente de conversaciones e ideaciones fortuitas, y eso solo puede suceder cuando los empleados se colocan. Reúna al equipo de vez en cuando.

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46. Trabajando solo desde una oficina

La mayoría de los fundadores que conozco obtienen sus mejores ideas cuando son no en el trabajo. Hay poco sobre el cambio de proscenio, las conexiones entre neuronas no relacionadas y la exposición de un problema o desafío a un nuevo entorno. Mientras que el error No. 45 muestra por qué es importante unir a su equipo, este reconoce que es igualmente importante sacarlos de sus zonas de confort y hacer que interactúen en lugares nuevos y formas nuevas.

47. Olvidar retornar a presentarse lo que te motiva

Cuando las cosas se ponen difíciles (y lo harán), es importante reflexionar sobre las cosas que te ayudaron a motivarte a comenzar en primer empleo. Tenga que sea ligera, ya sea una película o un episodio de podcast o un obra o una cuadrilla sonora, y vuelva a visitarlo cuando sienta la íntegro. Para mí en mis días de áncora Memorias de ataque imprevisible. Hasta el día de hoy, si necesito un puesta en marcha en energía motivacional, solo pongo ese cuaderno y me pongo a trabajar.

48. No tomar fotos

Vas a perder los primeros días. Desearás que estuvieran mejor documentados. Si las cosas terminan funcionando, mirarás esos momentos a tiempo y dirás: “Guau, mira cuán allá hemos llegado”. Y si las cosas no lo hacen, dirás: “Guau, mira lo duro que trabajamos. Si hiciera eso, puedo manejar cualquier cosa”.

49. Suponiendo que tenga ajuste del mercado de productos

El ajuste del mercado de productos es el esquivo punto de transición en el que se da cuenta de quiénes son sus clientes y qué valía les está proporcionando. Casi nadie llega a este punto sin un esfuerzo considerable, y la forma más ligera de que una empresa nueva falle es responsabilizarse que han llegado a este punto cuando no lo han hecho. Solo hay dos maneras, susurrar con los clientes y mirar datos, que pueden efectuar que el hito ha sido tocado. Una vez allí, las cosas se vuelven considerablemente más fáciles.

50. Pensando que solo hay 50 errores de inicio

Supongo que soy culpable de este en este momento. Ninguna tira de consejos de inicio es exhaustiva. Cada nuevo delirio empresarial está destinado a descubrir desafíos únicos. Sin confiscación, eso incluso es parte de la diversión del delirio de inicio: nunca se sabe lo que sucederá a posteriori.

Una traducción de este artículo apareció originalmente en el boletín de Nir Zicherman, Eje Z.