Cómo las empresas pueden desarrollar líderes que realmente entregan resultados

En 2024, las compañías estadounidenses fueron testigos de una ola de partidas de CEO sin precedentes, con 327 ejecutivos que salen en noviembre, un nivel de facturación invisible desde 2010. Esta ola de horizontes de CEO refleja un maduro cambio en el liderazgo corporativo, ya que las juntas e inversores ya no están contentos con grandes ideas solo; Quieren líderes que puedan convertir la organización en acto.

Considere el ex CEO de Intel, Pat Gelsinger. A pesar de los ambiciosos planes para revitalizar el dominio de fabricación de chips de la compañía, las estrategias de Gelsinger se consideraron demasiado costosas y lentas, lo que llevó a su renuncia a fines de 2024. Tales horizontes de stop perfil resaltan una intolerancia creciente para los líderes que no pueden traducir la visión en resultados tangibles.

Esta tendencia señala una transformación más amplia en las expectativas de liderazgo. La era del soñador sin ataduras se está desvaneciendo, reemplazada por una demanda de CEO que combinan la previsión estratégica con la excelencia operativa.

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El imperativo de ejecución

Históricamente, los líderes carismáticos que podían articular visiones convincentes fueron muy buscados. Sin confiscación, estudios recientes indican un cambio en los tableros de rasgos priorizan. Según la investigación del Foro de la Poder de Derecho de Harvard sobre Gobierno Corporativo, existe una maduro demanda de CEO con habilidades en operaciones y organización, y una disminución de fuerza en las habilidades interpersonales o “suaves”.

El cambio tecnológico rápido, la inestabilidad completo y las expectativas de los clientes en proceso han elevado el cinta para los líderes, que necesitan dirigir la estructura a través de la complejidad y entregar resultados.

Si te tomas en serio la construcción de un sotabanco de liderazgo que puede ejecutar bajo presión, es hora de dejar de esperar en libros de jugadas obsoletos. El liderazgo de ejecución primero no ocurre por suerte: es el resultado del explicación intencional, la contratación más inteligente y los incentivos alineados. Aquí le mostramos cómo hacerlo actual en el interior de su empresa.

1. Renovar programas de explicación de liderazgo

En 2024, los presupuestos de explicación de liderazgo tuvieron un éxito significativo, con asignaciones promedio en un 70% en comparación con el año preparatorio. Con los presupuestos de explicación de liderazgo reducidos, muchas compañías han escaso, o han escaso por completo los programas que preparan a los gerentes de nivel medio para los roles ejecutivos. Como resultado, más líderes están entrando en el C-suite sin la experiencia interfuncional o las habilidades estratégicas de resolución de problemas que necesitan para tener éxito.

Esta brecha aparece en los números. En una investigación nuevo, el 45% de los gerentes dijeron que sus empresas no están haciendo lo suficiente para desarrollar futuros líderes. Por otra parte, solo el 8% de los gerentes creen que sus programas de liderazgo en realidad funcionan. El mensaje es claro: las organizaciones deben analizar sus tuberías de liderazgo y comenzar a cambiar en ellas nuevamente.

Las empresas pueden cerrar esta brecha mediante la creación de programas de explicación que brindan a los líderes experiencia en el mundo actual, desde rotaciones interfuncionales hasta tutoría con ejecutivos altos hasta tareas de resolución de problemas de stop peligro. Cuando estas iniciativas están incorporadas en estrategias de talento, ayudan a hacer crecer a los líderes que pueden pensar en alto y hacer las cosas.

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2. Implementar una planificación de sucesión efectiva

Aunque la planificación de la sucesión es crítica, muchas organizaciones aún no están listas cuando ocurren cambios en el liderazgo. La investigación de la Asociación para el Exposición del Talento (ATD) muestra que solo el 35% de las empresas tienen un plan formal. Sin uno, las empresas a menudo se apresuran a acomodarse roles, recurriendo a contrataciones externas que podrían no adaptarse a la civilización o la organización a dispendioso plazo.

Los costos de la mala planificación de la sucesión se suman rápidamente. Los estudios muestran que el CEO foráneo no solo cuestan un 15% más que las promociones internas, sino que incluso tienen un 84% más de probabilidades de salir en tres abriles, a menudo porque no son el adecuado. Es un recordatorio claro de que ignorar el explicación interno del talento puede dañar tanto el resultado final como la estabilidad del liderazgo.

El mejor enfoque es centrarse en su sotabanco existente. Eso significa identificar a los empleados de stop potencial temprano y darles oportunidades para estirar sus habilidades, trabajar entre equipos y formarse de los líderes experimentados. Las empresas que invierten en su propia parentela no solo ahorran en los costos de quinta, sino que mantienen su civilización intacta y evitan la interrupción que viene con una contratación externa que podría no quedarse.

3. Ampliar estrategias de adquisición de talentos

Más empresas buscan fuera de sus propias industrias al contratar ejecutivos, y por una buena razón. Los líderes con experiencia en diferentes sectores traen nuevas ideas y nuevas formas de pensar que pueden provocar innovación y ayudar a las empresas a manejar desafíos difíciles y desconocidos.

Un mensaje de JRG Partners señala que traer líderes de otras industrias puede dar una delantera a las empresas. Estos ejecutivos tienden a ser adaptables, utilizados para trabajar en diferentes mercados y capaces de aplicar lo que han aprendido en un sector a otro. Asimismo saben cómo ponerse al día rápido en un región desconocido.

La investigación de LinkedIn muestra que centrarse en las habilidades en oportunidad de las calificaciones tradicionales puede cambiar completamente la forma en que las empresas contratan, y rajar la puerta a un conjunto de talentos mucho más alto. De hecho, adoptar un enfoque de habilidades primero puede ampliar el número de candidatos potenciales en casi diez veces en todo el mundo.

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Para explotar al mayor esto, las empresas pueden:

• Contratar para habilidades, no solo currículums: Concéntrese en lo que los candidatos pueden hacer, no solo dónde han trabajado o en qué grados tienen.

• Use AI y datos de modo inteligente: Aproveche las herramientas tecnológicas que ayudan a detectar habilidades transferibles y descubrir talento desde fuera de los lugares habituales.

• Construye una civilización de contratación más inclusiva: Manténgase rajado a personas con historial no tradicionales y carreras profesionales: a menudo traen nuevas ideas y perspectivas.

Las empresas que miran más allá de su propio patio trasero encuentran líderes que pueden rodar con cambios y impulsan el negocio.

El liderazgo está cambiando. Las empresas que se centran en la ejecución, no solo la visión, permanecerán en el surtido. Los que no se quedan a espaldas.