por Cheryl L. Mason, JD, CEO de Catalyst Leadership Management y autor de “Dare to Related: liderando con un corazón feroz”
Se está desarrollando una tendencia definitiva entre los líderes de suspensión nivel que retroceden o reposicionan en diferentes roles, muchos con menos responsabilidad y menos suscripción. ¿Por qué?
Desde mi perspectiva, es una combinación de agotamiento, altas expectativas, desidia de apoyo organizacional, el impacto persistente de la pandemia en todos nosotros, incluidos los líderes y el conocimiento de que el cambio está sucediendo más rápido que nunca.
Como director ejecutor que lideró durante la pandemia, había muchas incógnitas para todos nosotros y liderar equipos a través de esto fue agobiante. Los líderes a menudo describen que el liderazgo es como una rueda de hámster. En esta situación, sintió que la rueda del hámster se colocaba a inscripción velocidad y se colocaba durante un huracán.
El cambio es constante, pero durante la pandemia, nos golpeó como olas gigantes desde casi todas las direcciones, ¡todos los días! Desde la implementación de trabajos remotos, expandir el soporte tecnológico, sostener el compromiso con los clientes y los empleados, certificar la productividad continuada y establecer nuevos procesos y procedimientos. Lo que se suponía que debía ser 2 semanas convertido en 2.5 abriles y alteró por completo las operaciones de un motivo de trabajo representativo. Con todas las demandas, los líderes escasamente tuvieron tiempo de respirar. Esto afectó negativamente la sanidad mental y física de los líderes, así como las relaciones familiares.
Por otra parte, el cambio sigue sucediendo más rápido que nunca, desde la tecnología hasta el sustitución y la facturación de los empleados. La IA está en todas partes y descubre cómo, cuándo, dónde y si se debe usar es un objetivo móvil. Como la capacitación educativa tradicional está dando paso a más capacitación, sustitución y contratación basada en certificaciones se ha vuelto aún más difícil de encontrar y separar la mejor fuerza sindical. Y asegurar que sostener y retener esa fuerza sindical es difícil es un eufemismo. Lo que funciona hoy podría no funcionar mañana, la próxima semana o el próximo mes.
Muchos líderes de suspensión nivel en la suite C ya convocaron toda la agilidad y adaptabilidad que no sabían que tenían que liderar durante y desde la pandemia, y están agotados. Los líderes esperaban que las rutinas y procesos regresen rápidamente a las operaciones previas “normales” previas, pero eso no ha sucedido. Los líderes de la suite ahora se enfrentan a navegar la “nueva normalidad” a medida que los empleados redefinieron el éxito personal y profesional.
Los líderes se están tambaleándose, se preguntan qué hay en la subsiguiente cumbre y evalúa sus opciones.
Los empleados no fueron los únicos que redefinieron el éxito personal y profesional durante esta ventana de cambio rápido, algunos líderes asimismo lo hicieron. Yo era uno de ellos. Elegí alterar mi curso. Tenía varias oportunidades para otros roles de director ejecutor y senior, pero quería cotejar la vida en mis propios términos. Con más de 30 abriles de experiencia, tengo mucho que ofrecer. Creo que puedo hacer eso en un camino diferente y aún así tener un impacto.
¿He pasado más del igual de mis colegas mayores? Sí, pero los por qué son tan variados como las diferencias en nuestro ADN. En muchos casos, el agotamiento y el agotamiento se convirtieron en la demostración externa de las luchas internas de los líderes. Los líderes se sintieron agotados. Los mercancía acumulativos de la incertidumbre, el cambio siempre presente, la navegación constante de los equipos y los clientes, y las expectativas continuas de entregar resultados se colocaron en la parte superior de sus responsabilidades centrales.
Al igual que yo, estos líderes todavía quieren impactar y marcar la diferencia. Sin requisa, en la mayoría de las situaciones, las organizaciones no proporcionan vías para oportunidades alternativas comparables a los sabáticos en la agrupación o las hojas de desaparición. Por lo tanto, estos líderes buscan oportunidades para continuar agregando valencia en varias capacidades en una amplia tonalidad de organizaciones. Estos tienen menos responsabilidad y menos paga.
Un puñado de empresas trabajó creativamente con los líderes para ofrecer oportunidades de transición que incluían puestos de asesoramiento para mentor del próximo rama de líderes. En estos casos, la estructura buscó diversos enfoques de liderazgo, al tiempo que brindó apoyo y aliento para los nuevos líderes. Esto permite a los líderes superiores compartir su conocimiento, mientras que ya no tiene la responsabilidad y el estrés. Esto beneficia a la empresa al proveer la transición para empleados, clientes y partes interesadas. Y proporciona un poco de red de seguridad, por si suerte.
En mi opinión, este puede ser un movimiento inteligente, si se hace correctamente con las circunstancias correctas. Debe deber una clara delineación de los deberes y quién es el líder principal de empleados, clientes y partes interesadas.
Finalmente, muchos líderes de la suite C saben que tarde o temprano deben irse. Entonces surge la pregunta, ¿estará en sus términos o en los de otra persona? La mayoría de los líderes de la suite C, independientemente de la estructura, saben que siempre existe la posibilidad de que sean expulsados. Es mejor controlar la intrepidez que tenerla forzada. Entonces, ¿por qué no prepararse y cerciorarse de que se sienta cómodo y hacer el cambio en sus términos? La transición es dura y complicada, y puede ser aterradora, liberadora y emocionante.
Dicho esto, salir de un rol de líder de suspensión nivel asimismo significa comprender que ya no es el postrero tomador de decisiones. Eso puede ser más difícil si no lo has pensado. Creo que esta es la razón por la que muchos líderes dan un paso a roles menores; Les da la oportunidad y el tiempo de transición.
Y a veces, los líderes descubren que solo necesitaban un respiro y quieren regresar al liderazgo superior, mientras que otros forjan nuevas vías y experiencias. Independientemente de su alternativa, estos líderes aún lideran de alguna forma, pero en sus propios términos.
Creo que los cambios que ocurren en el liderazgo superior reflejan los de lo que está sucediendo con los empleados. La pandemia nos mostró que la vida se comercio de poblar. El trabajo es parte de la vida, y el trabajo puede mejorar la vida, pero el trabajo no debería dominar nuestras vidas. Esta perspectiva se estaba desarrollando lentamente durante la término de 2000, la pandemia la exacerbó.
Esta es una desviación significativa de los puntos de perspectiva de las generaciones anteriores. Para mi gestación, la gestación de mis padres y abuelos, el trabajo era vida, nos definió. Eso ha continuado y continuará cambiando a medida que las nuevas generaciones pasen a posiciones de liderazgo. Las organizaciones deben ajustarse y adaptarse para retener a líderes efectivos fuertes.
Si correctamente el monises siempre será importante, el poder, las ventajas y la competencia ya no son los conductores principales. Los líderes y empleados de hoy y mañana están impulsados por un propósito e impacto. Quieren importar y marcar la diferencia.
Cheryl L. Mason, JD es una oradora de TEDX, autora y directora ejecutiva y catalizador principal de Trámite de liderazgo de catalizador -Una firma que ayuda a los CEO, líderes senior, empresas y equipos lideran la autenticidad y la empatía al tiempo que aprovecha la táctica, el descomposición, la visión y la encargo del cambio para obtener resultados récord. Mason es autor de “Dare to Related: liderando con un corazón feroz“ centrado en cultivando relaciones fuertes de la fuerza sindical.
Relacionado
(Tagstotranslate) Cheryl Mason (T) Liderazgo (T) Personas líderes
