La descripción del trabajo de un ejecutor de dependencia de suministro no acaba de ponerse al día. Ha sido reescrito. Los últimos abriles comprimieron lo que podría acontecer sido una división de cambios en una breve ventana: IA agente introduciéndose en entornos de producción, regímenes arancelarios que remodelaron las estructuras de costos de la tinieblas a la mañana y fragmentación geopolítica que obligó a las empresas a repensar las redes que habían pasado abriles optimizando.
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Los ejecutivos que prosperan en este entorno comparten una combinación específica de habilidades. La mayoría de esas habilidades no estaban en las descripciones de trabajo hace cinco abriles. Esto es lo que en realidad importa ahora.
1. Presidir la IA, no sólo usarla
Existe una diferencia significativa entre un líder que utiliza herramientas de inteligencia fabricado y uno que sabe cómo gobernarlas. Los sistemas de IA agente, aquellos capaces de tomar decisiones autónomas en materia de inventario, transporte y adquisiciones, ahora están integrados en operaciones reales. Se mueven rápido y escalan. El peligro es que además tomen decisiones equivocadas rápidamente y a escalera, si nadie establece los parámetros correctos y monitorea los resultados.
La mayoría de las empresas todavía ejecutan procesos críticos desde hojas de cálculo. Una de las compañías navieras más grandes del mundo procesa más de un millón de facturas cada día. Si esto sigue siendo un esfuerzo manual, el costo es enorme y el agotamiento es existente. El valencia auténtico de la IA no es la transformación de un extremo a otro. Se manejo de eliminar las tareas repetitivas y propensas a errores de las personas para que la estructura pueda centrarse en decisiones que requieren madurez.
Los ejecutivos formados para este entorno saben cómo identificar los puntos de fricción específicos donde la automatización tiene sentido, establecer las reglas de negocio para que la IA opere internamente de las barreras adecuadas y controlar lo que sale del otro costado. Pedirle a una utensilio de inteligencia fabricado que arregle su dependencia de suministro sin asimilar qué problema está resolviendo es la forma en que las empresas terminan con herramientas costosas que no mueven la manecilla.
2. Modelado dinámico de costos de entrega
Los aranceles han pasado de ser una preocupación de cumplimiento a ser un creador fundamental del beneficio. Para las empresas que operan con márgenes ajustados, equivocarse en esto aunque sea por unos pocos puntos porcentuales puede cambiar significativamente si una valentía de provisión tiene sentido financiero.
Comprender el costo en destino significa comprender las tarifas a nivel mecánico, no solo como una partida en una hoja de cálculo. Entender cómo funcionan los códigos HTS, cómo se aplican las anulaciones y por qué dos transacciones aparentemente similares pueden producir resultados de obligaciones muy diferentes es ahora una competencia básica para cualquiera que diseñe una logística de provisión. Una empresa que se abastece de metal procesado de México puede enredar un resultado tributario completamente diferente dependiendo de dónde se originó la materia prima, y la diferencia puede influir en toda la valentía de provisión.
Más allá de eso, los ejecutivos necesitan fluidez en estrategias como programas de devolución de derechos y valoración de primera cesión. Estos no son detalles específicos. En categorías sensibles a los márgenes, marcan la diferencia entre un maniquí de provisión rentable y uno que silenciosamente sangra moneda.
3. Creación de redes de provisión resilientes
La COVID hizo visible la dependencia de una sola fuente. Los aranceles y la volatilidad geopolítica lo han hecho insostenible.
La cuestión no es sólo encontrar un proveedor de respaldo. Es tener ese proveedor calificado y pronto antiguamente de que lo necesites. Ejecutar un proceso de calificación paralelo en múltiples geografías significa que cuando el panorama tarifario cambia, la empresa puede reasignar el compra sin tener que entablar desde cero. El aspecto de la relación con los proveedores además es importante. Los proveedores que han sido tratados como socios estratégicos están mucho más dispuestos a trabajar juntos en una transición, incluido el mantenimiento de operaciones en regiones menos expuestas, cuando llegue el momento.
La diplomacia subyacente es ser capaz de modelar el costo existente de la resiliencia y defenderlo internamente, incluso cuando eso signifique aceptar un costo conjunto más stop a cambio de opcionalidad. Eso se vuelve aún más complicado cuando Contratación de líderes de la dependencia de suministro para el nearshoring.donde los requisitos de habilidades cambian de maneras que la mayoría de las descripciones de puestos no tienen en cuenta.
4. Planificación de escenarios geopolíticos
La mayoría de los ejecutivos entienden el peligro geopolítico en inmaterial. Son pocos los que lo han incorporado a su maniquí eficaz de modo que produzca decisiones reales.
El estereotipado ahora es amparar múltiples escenarios operativos activos, no hipotéticos, sino guías documentadas con desencadenantes predefinidos. ¿Qué hace la estructura si un puerto principal cierra durante dos semanas? ¿Si los controles de exportación se extienden a una categoría de componente secreto? ¿Si una región que parecía un destino cercano seguro cambia de posición de la tinieblas a la mañana? Los ejecutivos que han hecho este trabajo ya han hecho concesiones difíciles antiguamente de que llegue la crisis. Los que no lo han hecho son los que luchan.
5. Ampliación de la fuerza gremial y liderazgo del cambio
El Foro Financiero Mundial identifica los La ampliación de la brecha de habilidades técnicas es la barrera más sobresaliente. para una transformación digital exitosa. Esa brecha no se cierra comprando mejor software. Lo cierran líderes que pueden transigir a su fuerza gremial a través de cambios importantes sin perderlos.
A medida que la IA maneja más trabajo repetitivo, algunos empleados no se agotan por la sobrecarga. Están perdiendo la motivación porque el trabajo ha dejado de ser un desafío. El comprador táctico que dedica el 80% de su día a compras orientadas a tareas evolucionará en torno a un rol más táctico o se volverá redundante. El exposición de esa transición depende casi por completo de si su líder crea las condiciones para ello.
Una directora de dependencia de suministro se encontró convirtiéndose en el cuello de botella de su propia estructura porque los empleados de primera ristra estaban escalando las decisiones de rutina, incluida la programación de turnos, hasta ella. Nadie había sido competente a realizar esas llamadas a un nivel inferior. Se manejo de un veredicto de liderazgo y diseño organizacional, no tecnológico. La diplomacia ejecutiva aquí es asimilar cómo establecer las limitaciones correctas, transigir las decisiones al nivel correcto y amparar comprometidos a los empleados de stop desempeño cuando la naturaleza del trabajo cambia rápidamente.
6. Fluidez comercial multifuncional
La dependencia de suministro solía ser una función administrativa. Las decisiones tomadas en materia de adquisiciones y abastecimiento ahora afectan directamente el beneficio bruto, la retención de clientes y la capacidad de conseguir negocios.
Esto se muestra de modo maña: traducir la exposición al peligro en términos financieros para el director financiero, conectar la continuidad de la dependencia de suministro con una conversación con el cliente, documentar una inversión en provisión en una reunión presupuestaria. Las empresas que lo hacen correctamente tienen una superioridad competitiva genuina. Cuando todo lo demás es igual entre dos proveedores, el que puede demostrar que tiene un plan de continuidad del negocio y un provisión diseñado para absorber las interrupciones es el que anhelo el trato.
Sufrir la dependencia de suministro a ese asiento en la mesa es un desafío de comunicación tanto como eficaz. Los líderes que pueden contar esa historia con claridad a la juntura directiva, a los clientes y al equipo de ventas son los que en realidad obtienen los posibles para ejecutarla.
Qué significa esto para la contratación
El desafío es que los líderes que combinan estas habilidades no publican en bolsas de trabajo. Están empleados, se desempeñan correctamente y no miran. Muchas empresas además siguen contratando según la forma en que pensaban que debían cubrirse estos puestos hace tres o cuatro abriles. Las descripciones de puestos que aún están llenas de responsabilidades de “reunir, informar y auditar” no atraerán a las personas que en realidad pueden liderar en este entorno. El logística de búsqueda de dependencia de suministro ejecutiva que funciona para estos roles se ve fundamentalmente diferente de difundir y revisar entradas.
Si su estructura está desarrollando su equipo ejecutor de dependencia de suministro, el punto de partida es especificar cuáles de estas competencias son en realidad lagunas y trabajar con reclutadores de la dependencia de suministro que tengan suficiente experiencia profesional para evaluar la profundidad, no solo las credenciales.
Hechos del autor
Friddy Hoegener es cofundador y director de contratación de SCOPE Recruiting, una firma boutique especializada en dependencia de suministro y talento de fabricación. Como exprofesional de la dependencia de suministro, ahora conecta a las empresas con el talento adecuado para resolver desafíos operativos críticos.
